Внедрение стратегии
|Политически |
|изменений |угрожающие |нейтральные |благоприятные |
|Изменения |Наибольшее |Зависит |Зависит |
|на '1М | | | |
|в культуре |сопротивление |от величины |от величины |
| | |культурных |культурных |
| | |изменений |изменении |
|Приемлемые с |Зависит от величины |Наименьшее |Позитивное усиление |
|т. з. |угрозы |сопротивление |изменений |
|культуры | | | |
Показательный пример
Зародившееся в 1950-х годы долгосрочное планирование (ДП) — метод
экстраполяции прошлого компании на ее будущее. Создаваемая в ДП
историческая модель действительности и культуры является продолжением
прошлого развития.
Политически последствия этого метода несущественны, так как он по сути
своей неисчерпаем и не представляет угрозы для устоявшейся структуры
власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои требования,
а слабые группы так и остаются слабыми.
ДП быстро завоевало популярность; вскоре исследования показали, что эта
система применяется в большинстве средних и крупных (американских и
канадских) компаний.
Иная история развития у стратегического планирования (СП). Несмотря на то
что в научных публикациях, на всевозможных конференциях ему уделялось
повышенное внимание, СП с трудом пробивало себе дорогу; только в 1970-е
годы крупные компании начали вводить систематические процедуры
стратегического планирования. Между тем, в огромном количестве случаев СП,
введенное руководителями энтузиастами, либо приводило к «параличу анализа»,
либо саботировалось работниками и отторгалось организацией.
В конце 1980-х годов несмотря на то что обращение к СП в крупнейших
компаниях мира стало регулярным, едва ли не каждый месяц появлялась статья
какого-нибудь профессора колледжа или раздраженного профессионала,
взывающая к отказу от СП.
Причина такого драматического различия в восприятии двух, казалось бы
сходных методов планирования, заключается в том, что стратегическое
планирование, как правило, воздействует и на культурный, и на политический
порядок вещей, сложившийся в компании. Сама цель СП заключается в смене
исторической модели действительности, оно нацелено на ограничение властных
полномочий руководителей, достигших успеха, используя старую модель
развития.
Индивидуальное сопротивление
Причины сопротивления кроются, с одной стороны, в реакции отдельных
людей, а с другой — в групповых действиях.
И опыт, и психологическая наука показывают, что человек сопротивляется
изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда:
• Менеджер не уверен в оказываемом воздействии и направленности
изменений;
• Он вынужден принимать на себя риск;
• Менеджер чувствует, что в результате происходящих изменений он может
оказаться ненужными;
• Он считает, что он не справится с новыми обязанностями;
• Человек чувствует, что теряет «лицо»;
• Менеджер не способен и/или не желает обучаться новым навыкам и новому
поведению.
Человек будет оказывать сопротивление, когда под угрозу ставится его
позиции и власть, которой он обладает. Это происходит в следующих случаях:
• Когда руководители ожидают, что их доля в доходах компании уменьшится;
• Когда они ощущают, что их влияние на принятие решений в компании
уменьшится;
• Когда изменение ведет к сокращению их контроля над ресурсами
организации;
• Когда изменение подрывает его репутацию.
Но не все руководители одинаковы. Некоторые уверены в себе, другие
склонны к беспокойству, одни горды, другие — нет, одни активно ищут власти
и престижа, другие же к ним безразличны. Некоторые люди уже рождаются
руководителями, другие обречены подчиняться. Одни из нас с рождения
отличаются редкой целеустремленностью и никогда не изменяют намеченному
курсу, другие открыты для изменений и всегда готовы учиться.
Поэтому реакция руководителя на изменения зависит от его личных качеств и
индивидуальной гибкости.
Итак, при данном изменении культуры и власти сопротивление менеджеров
будет зависеть от их уверенности в своих убеждениях, их готовности защищать
себя, их отношения к власти и их предрасположенности к обучению и
изменениям.
Групповое сопротивление
В свете последних рассуждении реакцию группы на сопротивление
рассматривают как совокупность убеждений ее членов. Однако, с равной
вероятностью, это могут быть и воззрения людей, давно покинувших
организацию, ведь культура и власть группы нередко существуют сами но,
себе. Далее, для групп характерна стабильность и постоянство, превосходящие
личные качества отдельных людей. Убрать или переместить одного человека,
оказывающего наибольшее сопротивление, гораздо проще, чем изменить культуру
группы или лишить ее власти.
• У менеджеров, объединенных в группы, но общности обязанностей,
работающих над одним и тем же заданием, с течением времени развиваются
общие взгляды, вырабатываются сходные поведенческие нормы.
• В таких группах устанавливаются свои нормы и системы ценностей, которые
поощряют одни типы поведения и не одобряют другие. Например, в некоторых
фирмах и бюрократических системах идея «не раскачивать лодку» возведена в
ранг бесспорного постулата. В новаторских фирмах, наоборот, «плохо все, что
не ново».
• В группах вырабатывается общее отношение их членов к информации.
Например, в коммерческих фирмах долгое время считалось, что социальные и
политические явления не имеют отношения к управлению, потому что «это наше
личное дело».
• Группы определяют то, что социологи называют моделью реальности — какое
поведение приносит желаемые результаты, а какое нет. Именно поэтому в
первой половине XX в. считалось, что максимизации прибыли можно добиться,
производя самый дешевый стандартный продукт.
• В группах вырабатывается лояльность к их культуре, которая совместными
усилиями защищается от вторжения и влияния других культур.
Наука о политике, равно как и обычные наблюдения, говорят о том, что
группы:
. объединяются и ведут себя как центры власти внутри организации;
. стремятся к накоплению власти и влияния;
. защищают свои позиции.
Подводя итоги, правомерно сделать вывод, что группы будут сопротивляться
переменам прямо пропорционально тому, в какой степени оно:
. угрожает власти группы;
. нарушает принятые ценности и нормы;
. базируется на информации, которая считается неуместной;
. основано на модели действительности, отличной от принятого в
группе мировоззрения.
Литература:
И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия».
Таблица 4. Типы конкурентного окружения
| |Уровни турбулентности среды |
|Характеристики |Стабильный |Реагирующий |Ожидающий |Инициативный |
| |(1) |(2) |(3) |(4) |
|Структура рынка |Монополи |Олигополия |Олигополия |Конкуренция |
| | | | |(большое |
|Давление | | | |число |
|покупателей |Нет |Слабое |Слабое |конкурентов) |
|Темпы роста спроса|Медленный и|Увеличивающий|Замедляющий|Очень сильное|
| |стабильный |ся и |ся/ | |
| | |стабильный |колеблющийс|Быстрый/ |
| |Зрелость | |я |Колеблющийся |
|(4) Стадия | |Ранний рост | | |
|жизненного цикла |Высокая Нет| |Поздний |Возникновение|
|отрасли | |Высокая |рост | |
|(5) Рентабельность| |Низкое | | |
| |Длинные | |Умеренная |Низкая |
|(6) Дифференциация| |Длинные |Умеренное |Высокое |
|товара |Очень | | | |
|(7) Жизненные |низкая |Низкая |Короткие |Короткие |
|циклы товаров | | | | |
|(8) Частота |Большой |Большой |Умеренная |Высокая |
|появления новых | | | | |
|товаров |Высокая |Высокая |Умеренный |Низкий |
|(9) Эффект |Контроль |Доля рынка и |Умеренная | |
|масштаба |рынка |производствен|Подход к |Низкая |
|(10) | |ные затраты |покупателю |Предвидение |
|Капиталоинтенсивно| | |и уровень |потребностей |
|сть (11) | | |сервиса |и |
|Критические | | | |возможностей |
|факторы успеха | | | | |
Таблица 5. Типы предпринимательского окружения
| |Уровни турбулентности среды |
|Характеристики |Стабильный (1)|Реагирующий |Ожидающий |Инициативный |
| | |(2) |(3) |(4) |
|Стадия |Угасание роста|Ранний рост |Завершается|Возникновение|
|жи
| | скачать работу |
Внедрение стратегии |