Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Внедрение стратегии

|Политически         |
|изменений    |угрожающие           |нейтральные   |благоприятные       |
|Изменения    |Наибольшее           |Зависит       |Зависит             |
|на '1М       |                     |              |                    |
|в культуре   |сопротивление        |от величины   |от величины         |
|             |                     |культурных    |культурных          |
|             |                     |изменений     |изменении           |
|Приемлемые с |Зависит от величины  |Наименьшее    |Позитивное усиление |
|т. з.        |угрозы               |сопротивление |изменений           |
|культуры     |                     |              |                    |

   Показательный пример
  Зародившееся  в  1950-х  годы  долгосрочное  планирование  (ДП)  —  метод
экстраполяции  прошлого  компании  на   ее   будущее.   Создаваемая   в   ДП
историческая  модель  действительности  и  культуры  является   продолжением
прошлого развития.
  Политически последствия этого метода несущественны, так как  он  по  сути
своей  неисчерпаем  и  не  представляет  угрозы  для  устоявшейся  структуры
власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои  требования,
а слабые группы так и остаются слабыми.
  ДП быстро завоевало популярность; вскоре исследования показали,  что  эта
система  применяется  в  большинстве  средних  и  крупных  (американских   и
канадских) компаний.
  Иная история развития у стратегического планирования (СП). Несмотря на то
что в  научных  публикациях,  на  всевозможных  конференциях  ему  уделялось
повышенное внимание, СП с трудом пробивало  себе  дорогу;  только  в  1970-е
годы   крупные   компании   начали   вводить    систематические    процедуры
стратегического планирования. Между тем, в огромном количестве  случаев  СП,
введенное руководителями энтузиастами, либо приводило к «параличу  анализа»,
либо саботировалось работниками и отторгалось организацией.
  В конце 1980-х годов несмотря на то  что  обращение  к  СП  в  крупнейших
компаниях мира стало регулярным, едва ли не каждый месяц  появлялась  статья
какого-нибудь   профессора   колледжа   или   раздраженного   профессионала,
взывающая к отказу от СП.
  Причина такого драматического различия в  восприятии  двух,  казалось  бы
сходных  методов  планирования,  заключается  в  том,   что   стратегическое
планирование, как правило, воздействует и на культурный, и  на  политический
порядок вещей, сложившийся в компании. Сама  цель  СП  заключается  в  смене
исторической модели действительности, оно нацелено на  ограничение  властных
полномочий  руководителей,  достигших  успеха,   используя   старую   модель
развития.

   Индивидуальное сопротивление

  Причины сопротивления кроются,  с  одной  стороны,  в  реакции  отдельных
людей, а с другой — в групповых действиях.
  И опыт, и психологическая наука показывают,  что  человек  сопротивляется
изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда:
  •  Менеджер  не  уверен  в  оказываемом  воздействии   и   направленности
изменений;
  • Он вынужден принимать на себя риск;
  • Менеджер чувствует, что в результате происходящих  изменений  он  может
оказаться ненужными;
  • Он считает, что он не справится с новыми обязанностями;
  • Человек чувствует, что теряет «лицо»;
  • Менеджер не способен и/или не желает обучаться новым навыкам  и  новому
поведению.
  Человек будет оказывать сопротивление,  когда  под  угрозу  ставится  его
позиции и власть, которой он обладает. Это происходит в следующих случаях:
  • Когда руководители ожидают, что их доля в доходах компании уменьшится;
  • Когда они ощущают, что  их  влияние  на  принятие  решений  в  компании
уменьшится;
  •  Когда  изменение  ведет  к  сокращению  их  контроля   над   ресурсами
организации;
  • Когда изменение подрывает его репутацию.
  Но не все  руководители  одинаковы.  Некоторые  уверены  в  себе,  другие
склонны к беспокойству, одни горды, другие — нет, одни активно  ищут  власти
и престижа, другие же  к  ним  безразличны.  Некоторые  люди  уже  рождаются
руководителями,  другие  обречены  подчиняться.  Одни  из  нас  с   рождения
отличаются редкой целеустремленностью  и  никогда  не  изменяют  намеченному
курсу, другие открыты для изменений и всегда готовы учиться.
  Поэтому реакция руководителя на изменения зависит от его личных качеств и
индивидуальной гибкости.
  Итак, при данном изменении культуры  и  власти  сопротивление  менеджеров
будет зависеть от их уверенности в своих убеждениях, их готовности  защищать
себя,  их  отношения  к  власти  и  их  предрасположенности  к  обучению   и
изменениям.

  Групповое сопротивление


  В  свете  последних   рассуждении   реакцию   группы   на   сопротивление
рассматривают  как  совокупность  убеждений  ее  членов.  Однако,  с  равной
вероятностью,  это  могут  быть  и   воззрения   людей,   давно   покинувших
организацию, ведь культура и  власть  группы  нередко  существуют  сами  но,
себе. Далее, для групп характерна стабильность и постоянство,  превосходящие
личные качества отдельных людей. Убрать  или  переместить  одного  человека,
оказывающего наибольшее сопротивление, гораздо проще, чем изменить  культуру
группы или лишить ее власти.
  •  У  менеджеров,  объединенных  в  группы,  но  общности   обязанностей,
работающих над одним и тем  же  заданием,  с  течением  времени  развиваются
общие взгляды, вырабатываются сходные поведенческие нормы.
  • В таких группах устанавливаются свои нормы и системы ценностей, которые
поощряют одни типы поведения и не одобряют  другие.  Например,  в  некоторых
фирмах и бюрократических системах идея «не раскачивать  лодку»  возведена  в
ранг бесспорного постулата. В новаторских фирмах, наоборот, «плохо все,  что
не ново».
  • В группах  вырабатывается  общее  отношение  их  членов  к  информации.
Например, в коммерческих фирмах долгое время  считалось,  что  социальные  и
политические явления не имеют отношения к управлению, потому что  «это  наше
личное дело».
  • Группы определяют то, что социологи называют моделью реальности — какое
поведение приносит желаемые  результаты,  а  какое  нет.  Именно  поэтому  в
первой половине XX в. считалось, что максимизации  прибыли  можно  добиться,
производя самый дешевый стандартный продукт.
  • В группах вырабатывается лояльность к их культуре, которая  совместными
усилиями защищается от вторжения и влияния других культур.
  Наука о политике, равно как и обычные  наблюдения,  говорят  о  том,  что
группы:
        . объединяются и ведут себя как центры власти внутри организации;
        . стремятся к накоплению власти и влияния;
        . защищают свои позиции.
  Подводя итоги, правомерно сделать вывод, что группы будут  сопротивляться
переменам прямо пропорционально тому, в какой степени оно:
          . угрожает власти группы;
          . нарушает принятые ценности и нормы;
          . базируется на информации, которая считается неуместной;
         . основано на модели действительности,  отличной  от  принятого  в
           группе мировоззрения.



   Литература:
    И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия».



Таблица 4. Типы конкурентного окружения

|                  |Уровни турбулентности среды                         |
|Характеристики    |Стабильный |Реагирующий  |Ожидающий  |Инициативный |
|                  |(1)        |(2)          |(3)        |(4)          |
|Структура рынка   |Монополи   |Олигополия   |Олигополия |Конкуренция  |
|                  |           |             |           |(большое     |
|Давление          |           |             |           |число        |
|покупателей       |Нет        |Слабое       |Слабое     |конкурентов) |
|Темпы роста спроса|Медленный и|Увеличивающий|Замедляющий|Очень сильное|
|                  |стабильный |ся и         |ся/        |             |
|                  |           |стабильный   |колеблющийс|Быстрый/     |
|                  |Зрелость   |             |я          |Колеблющийся |
|(4) Стадия        |           |Ранний рост  |           |             |
|жизненного цикла  |Высокая Нет|             |Поздний    |Возникновение|
|отрасли           |           |Высокая      |рост       |             |
|(5) Рентабельность|           |Низкое       |           |             |
|                  |Длинные    |             |Умеренная  |Низкая       |
|(6) Дифференциация|           |Длинные      |Умеренное  |Высокое      |
|товара            |Очень      |             |           |             |
|(7) Жизненные     |низкая     |Низкая       |Короткие   |Короткие     |
|циклы товаров     |           |             |           |             |
|(8) Частота       |Большой    |Большой      |Умеренная  |Высокая      |
|появления новых   |           |             |           |             |
|товаров           |Высокая    |Высокая      |Умеренный  |Низкий       |
|(9) Эффект        |Контроль   |Доля рынка и |Умеренная  |             |
|масштаба          |рынка      |производствен|Подход к   |Низкая       |
|(10)              |           |ные затраты  |покупателю |Предвидение  |
|Капиталоинтенсивно|           |             |и уровень  |потребностей |
|сть (11)          |           |             |сервиса    |и            |
|Критические       |           |             |           |возможностей |
|факторы успеха    |           |             |           |             |



Таблица 5. Типы предпринимательского окружения

|               |Уровни турбулентности среды                            |
|Характеристики |Стабильный (1)|Реагирующий  |Ожидающий  |Инициативный |
|               |              |(2)          |(3)        |(4)          |
|Стадия         |Угасание роста|Ранний рост  |Завершается|Возникновение|
|жи
12345След.
скачать работу

Внедрение стратегии

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ