Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии
ду их знаниями и
реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы».
На первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и
навыки управления. Однако не все так просто. Вот как формулирует запрос к
обучению менеджеров этой же фирмы директор по персоналу:
«Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблематизировать —
добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их основная проблема
в том, что они не понимают, не видят своей собственной проблемы. Они —
классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они видят
техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем
организовать других людей. То есть они не понимают, что они в позиции
организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы
им понять, что у них есть проблема».
Обычно менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому, что:
. они что-то не знают или не умеют;
. кто-то чему-то их научит;
. в первом им придется признаваться, а во втором участвовать на
глазах у своих коллег-членов группы.
Как готовить компетентного руководителя
Пример: «Дилемма руководителя или Как повышать квалификацию?»
В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в недавнем прошлом
компьютерный специалист, говорит: «Я с большим трудом успеваю следить за
последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так
быстро продвигаются. … Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься
приходится совсем другими вопросами. . . »
В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалификации
идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос
задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез встает в
корпоративной практике.
Пример: «Кто будет руководителем?»
Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это
разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем?
Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела и характер
разработки. Если это компания, производящая электротехническое
оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный
специалист-инженер.
Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руководить
будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями
разнонаправленных интересов — все эти задачи так далеки от тех, которые он
привык решать… так что именно здесь происходят самые серьезные сбои.
Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного
восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в
последние годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться,
говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих,
мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и
вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные
технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования,
посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей
организаций. По данным исследований, проведенных компанией Хагберг
консалтинг Групп (рис. 1), успешные руководители по сравнению с неуспешными
тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше
занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и
максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против
29%)3.
[pic]
Рисунок 1. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций
Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшими
руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они
считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего
состава своих организаций. Результаты этого опроса представлены на рис. 2.
[pic]
Рисунок 2. Области ключевых умений высшего руководства
Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является
стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются
дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них
происходит «выгорание» менеджера.
Вверх по карьерной лестнице
Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и
постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода
от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических
навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными
становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы,
мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство
как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для
руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от
интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других
личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии
корпоративной политики.
Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг говорил: «Мы
управляем процессами и системами, руководим — людьми». Лидерство и
управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представим
на следующем рис. 3.
[pic]
Рисунок 3. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента
Программы корпоративного тренинга
Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-
тренинг, внутрифирменное обучение — понятия, образованные практикой работы
организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко
охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для
эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух,
нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную работу и
данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного
тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или
некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы.
Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-
образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления
об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике
компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с
основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов
работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и
направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на
короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — как правило,
от одного до пяти дней.
Распространенность тренингов в организациях России пока еще не описана
достоверными статистическими данными. Мировой опыт показывает тенденцию:
устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех
типов (см. , например, данные по США на рис. 4).
[pic]
Рисунок 4. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США (в %)
Корпоративные учебные центры
Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких,
как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-
Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее
партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на
условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г.
в учебном центре компании Rank Xerox «открытым» был только 10-дневный курс
«Техника продаж» начального уровня. ) Задача корпоративного учебного центра
— целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под
требования организации. В некоторых случаяx учебные центры дают возможность
пройти развернутую подготовку.
Пример: «Учебный центр — корпоративный институт»
Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник —
системный инженер — эксперт». Курс обучения длится 25-35 дней. Первые две
недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования. После
окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник.
Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных
инженеров. Еще год работы в компании, — и следующий цикл обучения помогает
сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр
предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего
пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.
До августовского кризиса 1998 г. Корпоративный институт банка МЕНАТЕП
обучал слушателей по специальностям: финансы и кредит, банковское дело,
финансовый менеджмент. Занятия проводились на протяжении года трижды в
неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость
обучения составляла около 2000 долларов, но для сотрудников банка, а также
холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным.
В практике ведущих международных компаний получили распространение центры
подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие
название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например,
Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр
Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&T,
университет Motorola и др. Их основная задача &md
| |  скачать работу |
Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии |
