Аттестация как фактор повышения эффективности труда социальных работников
кое окружение, окрестности дома, микрорайона,
учреждения для улучшения качества жизни живущих или работающих в нем;
• оценивать и творчески использовать ресурсы учреждения и социальных
коммуникаций. [16]
Социальный работник должен владеть немалым арсеналом профессиональных
умений, навыков, обладать глубокими знаниями в области наук о человеке:
психологии, акмеологии, социологии, педагогики, права, чтобы выступать
достойным реализатором целей социальной работы. Знания и умения
социального работника в сочетании с соответствующими личностными
качествами подлежат оценке при помощи соответствующих методов, что
способствует более эффективному выполнению профессиональной
деятельности.
ГЛАВА 2. Оценка персонала как фактор повышения эффективности труда
социальных работников
2.1. Методы оценки персонала
В большинстве современных организаций критерии оценки эффективности
деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их
труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то
теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким,
как коммуникабельность и умение работать в составе команды
профессионалов.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника
вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).
Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно
- отобрать кандидатов при приеме на работу;
- определить соответствия работников требованиям рабочего места,
должности;
- оценить эффективность труда работников для установления уровня
оплаты и форм стимулирования труда;
- сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и
планирования профессионального продвижения, карьеры;
- выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на
ключевые позиции в организации;
- подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально
разработать систему внутриорганизационного обучения.[17]
В результате оценки открывается широкое поле деятельности как для
руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.
Оценка персонала состоит из трех этапов:
1. разработка методики и выбор метода оценки персонала;
2. организация и проведение оценки в организации (в подразделениях,
отделениях и т.п.);
3. использование результатов оценки в работе с персоналом.
Существует множество методов оценки персонала, наиболее
распространенные приведены в таблице.[18]
|Название метода |Краткое описание метода |Результат |
|Историковедческий |Анализ кадровых данных, |Заключение о семье, |
|(биографический) |листок по учету кадров, |образовании, карьере, |
| |личные заявления, |чертах характера |
| |автобиография, документы об| |
| |образовании, характеристика| |
|Интервьюирование |Беседа с работником в |Вопросник с ответами |
|(собеседование) |режиме «вопрос- ответ» по | |
| |заранее составленной или | |
| |произвольной схеме для | |
| |получения дополнительных | |
| |данных о работнике | |
|Анкетирование |Опрос человека с помощью |Анкета |
|(самооценка) |специальной анкеты для | |
| |самооценки качеств личности| |
| |и их последующего анализа | |
|Социологический |Анкетный опрос работников |Анкета социологической |
|опрос |разных категорий, хорошо |оценки |
| |знающих оцениваемого | |
| |человека (руководители, | |
| |коллеги, подчиненные) | |
|Наблюдение |Наблюдение за оцениваемым |Отчет о наблюдении |
| |работником в неформальной | |
| |(на отдыхе, в быту) и в | |
| |рабочей обстановках | |
| |методами моментальных | |
| |наблюдений и фотографий | |
| |рабочего дня | |
|Тестирование |Определение |Психологический портрет|
| |профессиональных знаний и | |
| |умений, способностей, | |
| |мотивов, психологии | |
| |личности с помощью | |
| |специальных тестов с | |
| |последующей их расшифровкой| |
| |с помощью «ключей» | |
|Экспертная оценка |Определение совокупности и |Модель рабочего места |
| |получение экспертных оценок| |
| |идеального и реального | |
| |работника | |
|Критический инцидент|Создание критической |Отчет об инциденте и |
| |ситуации и поведение |поведении человека |
| |человека в процессе ее | |
| |разрешения (конфликт, | |
| |принятие сложного решения, | |
| |поведение в беде, отношение| |
| |к алкоголю, женщинам и | |
| |т.д.) | |
Существуют и методы оценки результативности труда:
• Метод заданного (вынужденного) выбора. Метод вынужденного выбора
создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному
количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного
выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний
работника. Типичный набор таких описаний представлен в Приложении I.
Обычно специалисты по управлению персоналом (отдел кадров) подготавливают
свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти пункты с точки
зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют
эффективной и неэффективной работе). Затем комиссия оценивает работника.
Далее рассчитывается индекс эффективности.
• Описательный метод оценки. При использовании описательного метода
оценки лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и
недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод
комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В
подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы
рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные
пункты, которых нет в шкале (см. Приложения 2 и 3).
• Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица,
производящие оценку, описывают прошлую результативность труда
оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения,
оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует
мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с
подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным
возможность использования самоконтроля результативности своего труда.
Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. Обычно
программа управления по задачам является систематическим процессом и
имеет следующую последовательность:
1) руководитель и подчиненный проводят встречи для определения
основных задач подчиненного и установления определенного количества
конечных задач/ целей;
2) участники устанавливают задачи, реальные для выполнения,
стимулирующие, ясные и понятные;
3) руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время
выполнения задач;
4) устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе
работы результатов;
5) руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в
изначальные задачи и цели;
6) руководитель проводит оценку результатов и встречается с
подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы;
7) подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы
после консультации с начальником, причем принимается во внимание
опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.
Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:
- велики объемы «бумажной работы»;
- ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено,
что наиболее удачное для эффективной работы количество задач- четыре-
шесть);
- управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно,
количественно выделить задачи представляется очень сложным;
- иногда бывает трудно связать результаты введения управления по
задачам и вознаграждение;
- слишком большое значение придается краткосрочным задачам;
- отказ от изменения изначальных задач;
- использование управления по задачам как жесткого метода контроля,
направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.[19]
Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода
специалисты по управлению персоналом готовят с
| |  скачать работу |
Аттестация как фактор повышения эффективности труда социальных работников |
