Борьба интересов, конфликт в организации
01 г. |
| |Однако точно такой же конфликт может |
| |возникнуть и в дальнейшем, при очередном |
| |возможном сбое в поставках. |
| |При этом все стороны конфликта понимают |
| |сложность ситуации. Все готовы договариваться |
| |и идти на некоторые уступки, если их |
| |принципиальные претензии будут учтены. |
| |Возможным вариантом решения, данной |
| |конфликтной ситуации, будет: |
| |проведение реструктуризации организационной |
| |структуры компании таким образом, что Склады |
| |перейдут в подчинение Группе снабжения, |
| |которая напрямую будет подчинена Генеральному |
| |директору, при этом на период нехватки |
| |запасных частей на складе будет введено |
| |регламентированное распределение запасных |
| |частей между службами сервиса и коммерческим |
| |отделом. Тем самым конфликт между службами |
| |будет решен полностью, однако могут возникать |
| |конфликты напрямую с Группой снабжения. |
| |проведение реструктуризации существующей |
| |организационной структуры компании таким |
| |образом, что механики отдела аренды |
| |автомобилей будут заняты только мелким текущим|
| |ремонтом и обслуживанием подвижного состава, |
| |сдаваемого в аренду, а основные ремонтные |
| |работы будут выполняться сервисной службой, |
| |куда перейдут технические средства и персонал |
| |механиков, отобранных лично заместителем |
| |генерального директора по сервису. При этом |
| |Старший механик коммерческой службы будет |
| |контролировать качество и своевременность |
| |выполнения основных ремонтных работ. |
|9. Проведение |Стороны, желая решить конфликт путем |
|переговоров |переговоров, приняли решение, реструктуризации|
| |коммерческой службы компании, в результате |
| |чего служба сервиса получает дополнительные |
| |технические и человеческие ресурсы и обязуется|
| |выделять не менее 10 % рабочего времени на |
| |ремонт подвижного состава коммерческой службы.|
| |При этом предполагается повышение качества |
| |выполнения работ, а такие структурные единицы,|
| |как Склады и Группа снабжения остаются в |
| |распоряжении заместителя генерального |
| |директора по сервису. |
|10, 11. Поиск |В данной ситуации стороны в состоянии сами |
|посредника и |прийти к соглашению, поэтому участие |
|проведение |посредника не является необходимым. |
|переговоров | |
|12. Решение |Решение конфликта возможно путем переговоров, |
|другими методами |поэтому нет необходимости разрабатывать другие|
| |решения. |
Предполагается вариант решения конфликта с учетом опыта, почерпнутого
из литературных источников, описанных в первом разделе. Примерная схема
реализации методов решения конфликта, будет выглядеть так:
Первый этап: создание необходимых условий и предпосылок для
преодоления конфликта. На этом этапе стороны от эмоциональных проявлений
переходят к разумному диалогу, принимают решение о необходимости ведения
переговоров. Генеральный директор предприятия готов обсудить проблему с
заместителем генерального директора по сервису и коммерческим директором.
Второй этап: определение границ и основных причин возникновения
конфликта. На этом этапе противоборствующие стороны пытаются увидеть
проблему с точки зрения своих оппонентов. Заместитель генерального
директора по сервису признает, что принятые им нововведения нуждаются в
некоторой корректировке, тем более что они действительно способны «накорню»
погубить целое направление по аренде автотранспорта.
| | | |
| |Борьба интересов | |
| | | |
Рисунок 3. Карта конфликта.
В свою очередь коммерческий директор признает, что его требования
передачи в подчинение таких структурных единиц, как Группа снабжения и
Склады, неоправданны. Потому что коммерческий отдел, хотя и имеет в своей
структуре механиков и является потребителем запасных частей и
комплектующих, хотя и имеет в них минимальную потребность, но заместитель
генерального директора по сервису больше него разбирается в нюансах ремонта
автомобилей, поэтому его требования, по большому счету, более оправданы и
справедливы.
Третий этап: определение подходов к преодолению конфликта. На этом
этапе происходит совместное с оппонентами обсуждение проблем, поиск
приемлемых решений, достижение соглашения, которое устроило бы обе стороны.
Необходимо также предпринять какие-либо шаги, препятствующие появлению
аналогичного конфликта в будущем. В результате переговоров сторон было
выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом
происходит четкое разделение: заместитель генерального директора по сервису
занимается вопросами ремонта автомобилей, а коммерческий директор
занимается вопросами проката и продажи автомобилей. При этом, помимо
предпродажной подготовки автомобилей , сервисный отдел занимается текущим
ремонтом сдаваемого в аренду автотранспорта, а в обязанности механиков
коммерческого отдела входит только текущее обслуживание автотранспорта,
например, замена масла.
Четвертый этап: помощь оппонентам в решении процедурных вопросов,
установление сроков и способов контроля за реализацией принятых решений.
Генеральный директор устанавливает, что сервисный отдел компании уделяет не
менее 10 % рабочего времени обслуживанию сдаваемого в аренду
автотранспорта. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение
может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения
работ возлагается на Старшего механика коммерческого отдела.
На основании сформулированных методов решения конфликта, составлен
план реализации решения конфликта, представленный в таблице 3, и проведен
анализ последствий принятого решения, представленный в таблице 4.
Таблица 3. План реализации решения конфликта.
|Мероприятия по |Сроки выполнения |Требуемые ресурсы |
|реализации принятого |и участники |(времени и средств) |
|решения | | |
|Определить квалификацию|с 14 мая по 15 |Ресурсы времени: один |
|и соответствие |июня. |месяц. |
|технического персонала |Участники: Отдел |Ресурсы дополнительных|
|механиков коммерческого|кадров и |средств: нет |
|отдела |заместитель | |
| |генерального | |
| |директора г-н | |
| |Улитин В.П. | |
|Осуществить перевод |С 18 июня по 23 |Ресурсы времени: одна |
|необходимых сотрудников|июня. |неделя. |
|в службу сервиса и |Участники: Отдел |Ресурсы дополнительных|
|ремонта автомобилей и |кадров, |средств: нет |
|передачу необходимых |Бухгалтерия | |
|технических средств | | |
|Осуществить увольнение |С 18 июня по 23 |Ресурсы времени: одна |
|проф. непригодных |июня. |неделя. |
|сотрудников из штата |Участники: Отдел |Ресурсы дополнительных|
|механиков коммерческого|кадров, |средств: компенсация |
|отдела |Бухгалтерия |за досрочное |
| | |расторжение трудового |
| | |договора |
|Подготовить приказ о |С 14 мая по 23 |Ресурсы времени: |
|выделении необходимых |июня. Участники: |полтора месяца. |
|ресурсов для выполнения|Генеральный |Ресурсы дополнительных|
|необходимого минимума |директор |средств: нет. |
|работ по ремонту |компании, | |
|подвижного состава |Плановый отдел | |
|коммерческого отдела | | |
|для службы сервиса | | |
Таблица 4. Анализ последствий принятого решения.
|Решение конфликта: |
|Сконцентрировать весь технический персонал, выполняющий ремонтные|
|работы, в службе сервиса компании; определить необходимые |
|требования к сервисной службе в части выполнения работ, |
|необходимых для коммерческого отдела компании. |
|Последствия принятого решения с точки зрения коммерческого |
|директора, г-на Щеколева А.Б. |
|Положительные
| |  скачать работу |
Борьба интересов, конфликт в организации |
