Бюджетирование - как способ управления предприятием
- Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
- Способствует процессам коммуникаций;
- Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
- Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования[12]:
- Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда
способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда
отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения
условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой
для анализа финансовой информации);
- Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
- Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не
оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы,
а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки
деятельности работников и отслеживания ошибок;
- Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою
очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою
нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности,
страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
- Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если
достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет
стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь
целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто
не верит в возможность достижения целей.
Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом
управления предприятием[13]. Его применение эффективно в области:
- финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи
которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о
структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах,
соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на
какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
- управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей
систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и
рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует
лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее
целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах,
обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);
- организации общего управления (этот метод определяет значение и место
каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и
других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную
координацию деятельности всех служб управления предприятием);
- управления затратами (этот метод способствует более экономичному
расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и
обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они
производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
- общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство
количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по
сравнению с прогнозными показателями).
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия,
позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму
денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих
средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).
Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени
гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих
действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности
предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные
действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой
фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода
бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых
операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя,
позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и
корректировать дальнейшую деятельность.
Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях
нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции,
обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством
предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как
основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между
бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.
На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой
экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему
непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования
целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях[14]. При этом
на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых
данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть
рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.
Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет
формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному
образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования
бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании
основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования
сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования
должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные
исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны,
должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа
собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов –
малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и
управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки
результатов деятельности.
Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования
системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих
условий.
1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия,
определяющей функции и ответственность руководителей; структуры
бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и
прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной
системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах
по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного
из этих компонентов.
2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес
процессов. Практический опыт показал, что согласование
бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз
повышает эффективность его и все системы управления.
3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и
наладить их совместное использование всеми бизнес единицами
предприятия.
4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы,
распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные
процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все
необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить
процесс бюджетирования.
Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно
начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные
проблемы – организационную и техническую.
Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы
финансов предприятия[15]:
- анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
- разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности
и неполноты информации;
- апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного
предприятия;
- распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для
составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными
исполнителями, определение форматов предоставляемых документов,
сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;
- разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной
информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности
предприятия с учетом поставленных целей развития;
- разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих
корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от
структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей
деятельности и т.п.
К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты
относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху
вниз»[16].
Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию
бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее
к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило,
уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того,
довольно часто представ
| |  скачать работу |
Бюджетирование - как способ управления предприятием |
