Бюджетирование - как способ управления предприятием
ленные «снизу» показатели сильно изменяются
руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае
необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать
негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к
снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров
нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или
сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид
бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности
перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства
заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-
менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым
иностранным термином).
Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства
компании четкого понимания основных особенностей организации и способности
сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой
подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и
позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для
оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху
вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике,
как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов,
содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход
преобладает.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В
западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на
срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года[17].
Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более
десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам,
«горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до
полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным
считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от
полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование
объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет
составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а
долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного
планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем
краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных
функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством
планирования.
Постатейные бюджеты[18] (Line-item budgets). Они предусматривают
жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без
возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу
запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему
не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч
рублей. В западной практике такой подход широко используется в
правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих
организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения
полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция
постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на
практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с
временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не
израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на
следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве
организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность
менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.
К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят
неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода
менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток
средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период
будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно
много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России
статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов
производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы
ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего
объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может
послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая
количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа
проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно
оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а
играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем[19] (Incremental &
Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый
раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный
бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании
лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с
устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и
времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно
серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования
«застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при
составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме,
предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее
совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" –
единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и
координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета
представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация
которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального
варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и
регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и
выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами
формирования бюджета являются фазы:
- постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта
бюджета;
- анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта
бюджета;
- оценки проекта бюджета;
- утверждения бюджета;
- регулирования;
- контроля;
- реализации бюджета.
Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию
планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение,
но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки
целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг
содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению[20].
В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые
сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними,
необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то
шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет.
Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно.
Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах
необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей
предприятия.
Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических
результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут
быть скрыты недостатки.
Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только
содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая
регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной
деятельности, но и позволяет:
- выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;
- эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами,
запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
- оптимизировать налогообложение;
- управлять документооборотом внутри предприятия;
- осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их
руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют
годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.
Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный
инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет
собой систему методологических указаний по определению основных
экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их
расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном
предприятии
2 Технология бюджетирования
1 Формирование бюджетов
Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых
показателей деятельности предприятия, оформленных в основные опе
| |  скачать работу |
Бюджетирование - как способ управления предприятием |
