Корпоративная культура организации
культура просто не
адекватна той реальности с которой они имеют дело, она делает их мало
эффективными.
Поэтому формирование эффективной корпоративной культуры - это тоже всегда
процесс, который должен быть спланированным и организованным, должен
контролироваться и мотивироваться. Существенно, чтобы этот процесс не был
односторонним, в него должны быть вовлечены сотрудники всех входящих в
корпорацию организаций.
4.2. Формирование корпоративной культуры.
Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс.
Отметим основные его шаги:
1. определение миссии организации;
2. определение основных базовых ценностей;
3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых
ценностей;
4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.
Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве.
Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации
новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный
сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы
культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности
фирмы:
1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками
фирмы, клиентами и поставщиками).
Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а
действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то
выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения
сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются
именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и
умения сотрудников и менеджеров фирмы.
На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов
изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого
самого культурного строительства.
|Сферы деятельности |Стереотипы |Знания |Умения |
|Управление |1. Неэффективные |Знание |Умения: |
| |стереотипы |практических |- выдавать |
| |управленческого |технологий: |задания, |
| |видения и |- планирования и |- контролировать, |
| |прогнозирования. |оценки |оценивать, |
| |2. Неэффективные |приоритетов, |вознаграждать и |
| |стереотипы |- делегирования, |наказывать, |
| |властного |- мотивации, |- отслеживать ход |
| |воздействия. |- контроля, |выполнения |
| |3. Неэффективные |- управления |отдельных заданий |
| |стереотипы |климатом, |и проектов. |
| |управления |- подбора кадров. | |
| |коллективным | | |
| |принятием решений.| | |
|Коммуникация |Неэффективные |1. Законы |1. Доносить свою |
| |стереотипы |эффективной |позицию до коллег |
| |человеческой |коммуникации. |и начальства. |
| |коммуникации. |2. Барьеры |2. Вести споры. |
| | |коммуникации. |3. Разрешать |
| | |3. Знания о |конфликты. |
| | |технологии |4. Управлять |
| | |поведения: |собой. |
| | |- в обычных | |
| | |ситуациях, | |
| | |- в проблемных | |
| | |ситуациях. | |
|Обслуживание |Неэффективные |1. Знания о |1. Создавать |
| |стереотипы |потребительском |комфорт в |
| |мышления и |поведении. |отношениях с |
| |поведения, |2. Законы, правила|клиентом. |
| |проявляющиеся в |и табу |2. Выявлять |
| |обслуживании. |обслуживания. |запросы клиентов. |
| | |3. Законы | |
| | |рекламирования. |3. Рекламировать и|
| | |4. Конфликтология.|заинтересовывать |
| | | |клиента. |
| | |5. Психологические|4. Вести |
| | |механизмы доверия.|переговоры. |
| | | |5. Разрешать |
| | |6. Механизмы |конфликты. |
| | |человеческого |6. Управлять |
| | |восприятия. |собой. |
| | | |7. Управлять |
| | | |трудными |
| | | |клиентами. |
Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и
мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают
культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и
умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.
В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических
изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:
- «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика,
исследование;
- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых
изменений;
- «замораживание» - закрепление результата.
При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу
несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и
контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или
дифференциация и разделение.
Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких
типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются
несколько основных типов культуры.
Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры
является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в
области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к
компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и
взаимоотношений.
Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации,
дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений
культуры.
Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры
окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие
важные принципы организационных изменений как:
- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с
малого и отпраздновать победу;
- создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и
конструктивных сотрудников;
- построение системы контроля и учета результатов – поддерживать
уверенность людей: цели достижимы;
- предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о
ходе изменений, информировать об успехах;
- реализация не только вещественных, но и символических изменений –
формировать новую ментальность;
- фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес
- процессов, если это будет необходимо.
Источниками формирования корпоративной культуры выступают:
1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их
реализации;
2) способы, формы и структура организации деятельности, которые
объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности
руководителей предприятия;
3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника
а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых
ценностей.
Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном
воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область
реально возможных на данном предприятии способов реализации личных
ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и
иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей
порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их
реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют
внутригрупповые нормы и модели поведения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Корпоративная культура – это совокупность поведенческих характеристик,
обязательных для организаций, входящих в корпоративную структуру.
Корпоративная культура напрямую оказывает воздействие на эффективность
деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к
предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной
нравственности, но и с критериями за
| |  скачать работу |
Корпоративная культура организации |
