Корпоративная культура
ия во внешнем виде,
в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая
преследуется - максимально нивелировать индивидуальные особенности
сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он
взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и
опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через
символику изображений и цвета.
Работа с имиджем - это достаточно кропотливая и тонкая работа,
затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях
конкуренции без этого не обойтись.
Вырастим патриотов своей ...
Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились бы самим
фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно
трудиться ради ее процветания. Решают ли эту задачу высокие зарплаты,
премии и другие формы материального стимулирования? Далеко не всегда.
Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное
стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых
работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше.
Патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех
составляющих:
гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей
как своих собственных;
вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя
ожидают или требуют;
лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.
Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама
приверженность по отношению к организации может быть трех типов:
1. ИСТИННОЙ, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных
элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.
2. ПРАГМАТИЧЕСКОЙ, в основе которой лежит стремление работника взвешивать
и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.
3. ВЫНУЖДЕННОЙ, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности
найти другую работу.
Настоящими патриотами организации, от которых организация получает
наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует
учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению
к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от
условий, которые складываются между администрацией и персоналом.
Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия,
располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают
лучшего результата.
Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники
становились патриотами своей организации:
позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка
инициативы)
наличие прочной связи результатов труда и его оплаты
объективная оценка достижений работника
возможность профессионального и карьерного роста
хороший психологический климат в коллективе
гарантии социальной защиты работников
ощущение значимости, важности выполняемой работы
взаимопонимание с непосредственным руководителем
Многие организации не используют в полной мере способности своего персонала
именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма.
Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и
затруднения, связанные с бюрократическими процедурами - негативно
сказываются на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма.
Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы
начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности
своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и
приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и
неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д.
Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного
целям организации, не сможет ни один руководитель.
Корпоративная культура: экология внутри компани
Новый термин "корпоративная культура" кажется таковым только на первый
взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной
корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их
с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую
культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней
- эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но
чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению
доходов компании.
Между прочим, практически все элементы современного понятия
"корпоративной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: вечера
трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома
культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально
памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в
пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и
каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были
"политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо
по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в
райкоме. Помните, у Высоцкого: "мы славно поработали и славно
отдохнем". Для того, чтобы опять славно поработать. Цели те же, что и
у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда,
привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями
корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с
ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же
Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям на
блюдечке с голубой каемочкой, а еще полное отсутствие в счастливом
будущем монетарной системы, etc. Идеология правила и балом, и трудом,
и бытом, а человеко-винтики имели только право вертеться в заданном
темпе и ритме командного советского духа.
Так чем же сегодняшняя западная корпоративная культура лучше той
нашей, коллективно-производственной? Как говорится в одном старом
анекдоте, тем, что лучше. Прежде всего потому, что начинается она с
обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала
разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения
начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и
поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на
стажировку, и повышением по службе).
Возьмем для примера международную компанию по авиа-доставке посылок
DHL, хотя бы потому, что в России она работает уже 15 лет. Как говорят
ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы
каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий
успех компании, которы важно для людей, чем признание начальства.
Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя
футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без
принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд
компании. Представляете, что было, когда однажды чемпионом DHL стала
российская сборная! На соревнования футболисты-любители приезжают с
собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не
только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить
оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков.
Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные
пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих
сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном из детских
конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего
подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в
любви к компании. А еще у многих детей есть желание "когда вырасту"
работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам в DHL
препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться
другу другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании.
Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец,
начинал работать в DHL в качестве курьера.
Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести
и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что
касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет
высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно,
так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным
меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская
страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного
бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное,
после прошлогоднего августовского кризиса, время. Конечно, такие
моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но
в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за
отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой
сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к
минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании -
подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог-
консультант DHL Марина Баранофф называет корпорати
| |  скачать работу |
Корпоративная культура |
