Корпоративная культура
приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в
разнице К.К
Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно
научиться хорошо чувствовать их К.К.
- Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот
процесс административный менеджер, явно хорошо образованный человек. К
кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, 2
человека проходят «во второй тур», т.е. должны быть представлены
непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно
просто общается, работала когда-то инженером и в секретари
переквалифицировалась 1-2 года назад. Вторая - профессиональный референт -
переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем
общения. Администратору она понравилась несопоставимо больше. Но...
приходит директор, начинает общаться, и становится очевидно, что ему
гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень
образования его несколько раздражают. В дальнейшем для продолжения работы
уже по другим позициям мы более подробно познакомились с некоторыми другими
сотрудниками фирмы и поняли, что директор, в целом, формировал команду «под
себя», и представляли уже только тех профессионалов, которые имели сходный
стиль общения и имидж.
- Крупная известная западная компания, с сознательно сформированной К.К
Много традиций и особенностей поведения сотрудников. Через короткое время
после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие К.К
потенциального сотрудника К.К фирмы - один из важнейших параметров отбора.
И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось
о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых
это - дополнительная мотивация, а других - негативный фактор. Именно
поэтому только те, кто мог «влиться» в К.К, приходили работать, и, как
правило, они оставались надолго.
К.К часто определяется сферой деятельности. Традиционно К.К в финансовой
сфере более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и
уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный
макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А
хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с
плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическими способностями?
Важно соотнести уместность К.К в данном виде бизнеса, сегмента рынка.
Главное, что нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что К.К может
быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по
принципу «я начальник - ты дурак...», делать все авральным методом,
постоянно перерабатывать - все это тоже К.К. Очень часто она оказывается
весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и
длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная К.К.
Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить
его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это
традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к
инновациям», менять, постепенно вводя новые.
Пример из жизни. В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций
пришел человек из западной компании с очень известным брендом и
определенными традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение к
ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды,
переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и
другое). Здесь же ничего этого не было. Что-то, быть может, и не нужно
(например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное
направление деятельности - спортивные товары), но отсутствие обучения,
минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых
очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый
менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое
важное, не замыкаясь на внешних признаках типа стиля одежды. Постепенно
удалось добиться того, что некоторым компания оплатила обучение, другим
были даны возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону
микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело?
Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый
менеджер.
Мы постарались понять, ценят ли люди, работающие в компании, наличие К.К.
Как это ни странно, более 60 % предпочитают, чтобы их компания чем -то
отличалась, имела свои традиции. Особенно странно то, что иногда люди
предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание
идентифицировать себя с обществом/ коллективом - одна из самых сильных
мотиваций человека.
Внедрение в новую культуру - процесс часто сложный и болезненный. Надо не
просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя. Адаптация к К.К. -
один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Обычно
основную помощь оказывает менеджер по HR/ персоналу. В некоторых компаниях
специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в
этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в
условиях информационного голода или получать неверную информацию.
- В компанию выходит новый сотрудник - логистик. Через 3 дня он уходит. Мы
начинаем выяснять почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал.
Не было подготовлено рабочее место. На складе - бардак. На таможне пришлось
долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее. Человек
обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и К.К. фирмы оставляет желать
лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам - новой
работы.
- В инофирму выходит секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает
компьютера, свободно говорит по-английски. Через 1.5 недели нам звонит ее
непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении
секретарь) и просит переговорить с новой сотрудницей. Его устраивает ее
квалификация, она нравится по-человечески, но... она все время попадает
впросак. Предыдущий опыт работы - маленькая фирмочка с малообразованным
начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь столько
всего надо запомнить и учесть. Что смогли, мы постарались сами донести до
девушки, а, кроме того, нашли союзника в лице более опытного секретаря этой
же компании, которая все объяснила. В результате по сей день наш кандидат
работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена К.К.
Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые
формировались десятилетиями, про их сложную К.К. Но, наверное, более
интересно (так как менее известно), что же происходит в российских
компаниях/ компаниях с полностью российским менеджментом.
Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда,
говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда
ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть,
когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало
по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С
другой - руководители стали понимать, что К.К. и сотрудники как ее
выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с
клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения
позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а
не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании
с сильной К.К., с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный
момент друг друга и свою фирму.
Формирование к.к. – длительный и сложный процесс. Это материал для
отдельной статьи. Отметим лишь основные шаги:
определение миссии организации
определение основных базовых ценностей (например, цитируем выдержку из
корпоративного руководства, разработанного для одной организации:
Главная ценность нашей компании – наши клиенты.
Наши клиенты – это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо
размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько
крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши
взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность
– все подчинено главному интересу – интересу клиента.
Единые стандарты общения
У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега – внутренний
клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности,
заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом.
Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют
стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.
Гибкость и готовность к инновациям
В настоящее время компания готовится к диверсификации системы
продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его
умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным
изменениям.
Умение работать в команде и ориентированность на общий результат
Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей
организации может стать только тот, кто будет работать в первую
очередь на результат и имидж компании, а уже затем – на свой личный
результат
Равенство возможностей
Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет
| |  скачать работу |
Корпоративная культура |
