Корпоративная культура
возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот.
Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными
способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.
Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов
организации
Описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное
Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком
документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в
ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность
практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет
ценности организации.
Однако формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий
использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения. В случае
дополнительного интереса к этой теме можно отдельно рассмотреть эти
методики и основные типы организационных культур.
А теперь немного примеров внешних признаков К.К. компаний, которые,
разумеется, мы не называем. По этим внешним признакам можно проследить
глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании.
Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются
никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются
«вольно»
У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы
Работаешь на здоровый образ жизни - не кури
День образования компании - бурный праздник с выездом за город
Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей
с пивом
За каждый проработанный год выплачивается определенная премия
Все общаются на «ты» и по имени (это установка)
Никаких приемов - дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой
вопрос
Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией
(косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма
Чем импозантнее твой вид - тем выше креативность. Строгость неуместна
Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное сделать для себя
правильный выбор, создать К.К. в компании, будучи руководителем, и выбрать
для себя подходящий тип, будучи сотрудником.
В поисках истины
Все в этой жизни бежит, все меняется, но иногда, как это не парадоксально,
все снова возвращается на круги своя, в новом измерении и новом понимании
происходящего. Так и с корпоративной культурой, концепцию которой многие
воспринимают как искусственно созданный миф, вызывающий отголоски
воспоминаний недавних времен. Тогда миссией всего государства было
строительство коммунизма, и работать бесплатно за идею считалось
благородно. Как помнится, всех старательных сотрудников, “знатных”
механизаторов и доярок за их заслуги поощряли вымпелами и медалями,
фотографировали на фоне Красного знамени, портреты вывешивали на доску
почета и т.д. Многие традиции сейчас активно пытаются возродить, правда,
представив их под другим углом зрения.
В настоящее время среди многих менеджеров наблюдается тенденция к
культивации идеи корпоративной культуры, позиционирование ее как панацеи
чуть ли не от всех бед и проблем, встречающихся на тернистом пути
организации к успеху. Некоторые руководители, не усмотрев всей сути данного
инструмента, спешат отдать дань моде. Ведь так хочется, чтобы не хуже чем у
других. А стоит ли? Если стоит, то ЗАЧЕМ? Что же есть корпоративная
культура - миф или необходимая реальность современного менеджмента?
О “священных коровах” или пси-фактор
Сегодняшний МЕНЕДЖЕР-ПРОФЕССИОНАЛ уже не блуждает в поисках “священной
коровы” и не делает 100% ставку на некую идеальную теорию, описанную в
правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно-
верном направлении. Он совершенно четко осознает: чтобы его компания смогла
выжить и устоять на рынке, необходимо искать свой собственный рецепт
счастья. (Правда, очень часто в погоне за счастьем, мы не замечаем, что оно
уже давно скачет за нами).
В этой погоне менеджеру приходится действовать методом “научного тыка”,
пробовать и комбинировать все, что можно (и нельзя). Он понимает, что у
каждой медали есть оборотная сторона, но выберет ли он только “жесткие”
методы типа BPR (реинжиниринг бизнес-процессов, кардинальная перестройка
организации) или придет к заключению о целесообразности мягкого подхода к
решению проблем, в конечном счете, все сведется к ЧЕЛОВЕЧЕСКИМУ ФАКТОРУ.
Ибо именно ЛЮДИ и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной позорного
поражения или блестящей победы компании в титанической борьбе за своего
потребителя. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями,
ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только
личных, но и корпоративных целей. А там, где оказываются вместе люди, по
истечении определенного времени стихийно возникает определенная культура
или субкультура.
Каждая культура предполагает развитие неписаных, часто даже невысказанных
норм и взаимных ожиданий, которые начинают оказывать сильнейшее влияние на
поведение коллектива. К сожалению, часто влияние бывает не только
позитивным, но и негативным. Притом, очагом распространения исповедуемой
культуры осознанно или бессознательно оказывается сам руководитель.
Выбор – в этом и есть смысл менеджмента
Смею предположить, что хороший менеджер, прежде чем реализовывать “планов
громадье”, двинуться в путь, да еще при этом вести за собой людей в нужном
направлении, должен все хорошенько обдумать и решить, как объединить своих
сотрудников. Он должен вложить в их сознание четкое понимание того, ЗАЧЕМ
они собрались вместе и КАК надо оптимально взаимодействовать, чтобы выжить
и приспособиться к глобальным изменениям, происходящим в сегодняшнем мире.
Другими словами, ему необходимо осознанно сформировать некую позитивную
корпоративную культуру - систему материальных и духовных ценностей,
убеждений, гласных и негласных соглашений, норм и правил, присущих именно
данной организации. Этот кодекс должен разделяться большинством членов
организации. Более того, он должен реально проявляться в поведении людей,
их взаимодействии, восприятии себя и окружающей действительности. Люди
сильны до тех пор, пока они живут сильной идеей.
Вопросы формирования и внедрения корпоративной культуры являются мощным
инструментом для современного менеджмента, который позволяет не только
объединить усилия “лебедя, рака и щуки”, но и помочь адаптироваться к
суровой внешней среде, сформировать конкурентоспособный имидж компании.
Особенно заметен эффект, если все идеологические установки по
взаимодействию и принятые ценности подкрепляются объективной мотивацией
персонала. Многим компаниям удается создать особые традиции и обычаи,
поддерживаемые всеми членами коллектива. Также важен и профессионально
сделанный фирменный стиль. Все это также является элементами формирования и
поддержания корпоративной культуры.
Это одна сторона медали. А с другой стороны, здесь не все так просто и
возникает очень много сомнений. В любом случае, главное не торопиться.
Самое здоровое дыхание – ровное. Всегда важно вовремя остановиться,
оглядеться и отдышаться, осмыслив, туда ли мы плывем, куда изначально
направлялись, нет ли каких перегибов или негативных последствий? Известно,
что значение всех наших поступков полностью определяется их последствиями.
Итак, с какими же проблемами может столкнуться руководитель, поставив перед
своими коллегами задачу стать культурной организацией. Первое, обо что
сразу же может разбиться весь энтузиазм лидера - это колоссальное
внутреннее сопротивление, особенно если корпоративная культура будет явно
навязываться, да еще не дай бог с перегибами в виде обязательных
многокилометровых кроссов или утреннего исполнения корпоративного гимна и
вечерней молитвы. Люди действительно начинают объединяться, но уже далеко
не с целью достижения МИССИИ. Люди начинают “дружить против…” кого? -
Правильно. Против “рупора перестройки”, против того, кто тревожит их
спокойствие, кто мешает жить в привычном ритме и заниматься делами
(естественно, не всегда корпоративными…).
Особенно тяжко придется “нанизывать” миссию на «людей процента» (на тех,
чей личный доход напрямую зависит от количества и объема заключенных
сделок, кто ближе всех к потребителю и кто делает прибыль компании).
Некогда им заниматься идеологией и романтическими надеждами. Они
прагматики. Они живут в мире не только внешней конкуренции, но и
внутренней. Для них лучше всего оставаться “героями-одиночками” со своими
профессиональными секретами. Деление кровных процентов от сделки на всю
команду ради поддержания корпоративного духа вряд ли будет входить в их
планы.
Немного легче будет обстоять дело с сотрудниками, сидящими на окладе. Во-
первых, появляются новые мощные идейные инструменты их мотивации (помимо
самих окладов). Во-вторых, в данном коллективе достаточно успешно можно
добиться настоящей сплоченности, где “какой палец не укусишь – всей руке
будет больно”, где один за всех, а все за одного стараются достигнуть
поставленные перед ними совместные задачи.
Но… происходит очередной парадокс. Известно, что одним из положительных
факторов, приписываемых сформированной корпоративной культуре, я
| |  скачать работу |
Корпоративная культура |
