Корпоративная культура
вную культуру
экологией внутри компании. А экология должна быть чистой.
Вы можете подумать, что работа в DHL - просто рай земной, не зря же ее
московские сотрудники даже гимн компании сочинили. Но не будем
забывать, основа всего - работа, от и до, плюс столько, сколько надо,
и так , как надо: по жестким западным принципам.
Обратимся же к опыту отечественных компаний. В деятельности самых
известных - например, крупнейшего российского производителя молочной
продукции и соков компании "Wimm-Bill-Dann", - существует многое из
того, что есть в DHL. Спортивные состязания и своя футбольная команда,
совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения
и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога-
Кстати, если дети сотрудников приходят трудиться на предприятия WBD,
это тоже приветствуется. А недавно здесь стали издавать собственную
газету. Сначала думали выпускать для каждого из 8 заводов компании
отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета,
потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства
людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды. И тогда
они не будут разделяться на царицынских, раменских и лианозовских, а
будут с гордостью говорить "мы - вимм-билль-данновские" и вслед за
этим - "российское - значит лучшее". Жаль только, что название
чужеземное. Впрочем, это мое частное мнение - потребителя и
журналиста, как говорится, не обязательно совпадающее с мнением
редакции. Хотя название компании и ее продукции - тоже часть, причем
важная, корпоративной культуры.
Теперь о предприятиях малых и средних. Как правило, на них просто-
напросто не предусмотрена должность менеджера по персоналу. И, как
сказал мой знакомый психолог, вся культура там начинается и
заканчивается уровнем жизненного образования шефа. Если тот не прочь
выпить, то дальше бутылки культура в коллективе не пойдет, и будет она
с явным "выхлопом". Выбирать же придется вам - мириться с таким
"решением" производственных задач или уходить. А всем нам остается
ждать, когда корпоративная культура прочно приживется в нашем обществе
на всех уровнях. В ожидании можно потихоньку внедрять ее самим:
вежливыми разговорами по телефону, терпимостью к настроениям коллег,
ровным обхождением с подчиненными- Одним словом, трудиться так, чтобы
и работа двигалась, и вы никого не раздражали, и вам никто не мешал
творить и создавать. Простые истины на самом-то деле включает в себя
понятие "корпоративная культура". Только название чужеземное.
Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал
словосочетания «корпоративная культура», хотя на самом деле она,
естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему
прогрессивному строю понятием.
Однако она была. И, что интересно, все наши «доски передовиков труда»,
значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом
корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной
историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков
английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между
«буржуазными» скаутами и пионерами.
Так что же тогда считать корпоративной культурой (далее К.К)? Конечно, не
все то, что в первую очередь бросается в глаза - символика, традиции, стиль
одежды. Это лишь поверхностный слой.
К.К. как почва. Только верхний слой мы все видим и замечаем. Но он
составляет ничтожно малую по значению ее часть.
Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных
предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в
заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и
действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через
символические средства духовного и материального окружения организации.
Модель организационной культуры по Э.Шейну (E. Schein):
В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи,
взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами
организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости
от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее
отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей
вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается
бихевиористики. И только поверхностный слой - это то, с чего мы начинали
разговор. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой
самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы
так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации,
комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним
слоем ничего не стояло в глубине.
То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за
корпоративную культуру набор внешних признаков.
Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как и, к
примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего
участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если
мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что
можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так
же формирование К.К. идет от формальных лидеров (руководства компании )
или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен
сделать менеджер, желающий сформировать К.К - это сформулировать для себя
основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко
сформулированы ( так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон»,
видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития
организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри
Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница
компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы
), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы
существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так
и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм
или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным
формированием К.К. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по
принципу «давай - давай!», «главное - отчитаться» и уж совсем плохой
вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату».
Совсем не трудно догадаться, что приводит уже к прямым убыткам. А, между
прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не
видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы
«налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным).
Начинать же надо с корней!
Если отвлечься от того, что К.К. возникает и существует и без осознанного
формирования**, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем.
**По нашим наблюдениям (которые, разумеется, не истина в последней
инстанции). Эти данные получены на основе взаимодействия примерно с двумя
сотнями компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение 5
лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной К.К. в российских и
иностранных компаниях примерно таково:
1. Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния
со стороны западных партнеров)
20% - осознанно сформированная серьезная К.К.
80% - существующая, но практически не осознаваемая
2. Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)
70% - осознанно
30% - нет
3. Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные
корпоративные традиции)
50 - 50
4. Восточные компании
90% - осознанно сформированная К.К.
Интересно, что фирмы с ярко выраженной К.К. гораздо эффективнее в
использовании HR (человеческих ресурсов). К.К. - одно из самых эффективных
средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек
удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто
материальные), у него возникает потребность в другом: положении в
коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый
план выходит К.К.
Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о К.К. прямо и
конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого
человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных
профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным,
поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится
ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И
внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные
выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее
существование руководитель или менеджер по персоналу.
Наша многолетняя практика показала, что достаточно часто один и тот же
квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных
фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет
или
| |  скачать работу |
Корпоративная культура |
