Лидерство, стили лидерства, подходы в лидерстве
идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну |
|группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает |
|влияние ваших подчиненных. |
|С 2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив |
|выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое |
|отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. |
|G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите |
|и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь (консенсуса) касательно |
|выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь |
|повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и |
|выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. |
Табл.2. Стили принятия решений по Вруму-Йеттону.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического
стиля принятия решений (А1 и А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2)
и, наконец, завершается полным участием (G 2). Применение каждого из этих
стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали
семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные –
руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 3.
|Значение качества решения. |
|Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия |
|качественного решения. |
|Степень структурированности проблемы. |
|Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для |
|эффективного выполнения решения |
|Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое |
|решение руководителя получит поддержку у подчиненных. |
|Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят |
|задачи, сформулированные при изложении проблемы. |
|Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. |
табл. 3. Критерии проблемы по модели Врума – Йеттона
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе
при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис 4. Первые
три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам,
ограничивающим согласие подчиненных.
Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной
ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.4). Начиная с левой
стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким
образом, критерий проблемы и, в конечном счете подбирает соответствующий
стиль руководства.
Хотя модель Врума – Йеттона отличается от трех других ситуативных
моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична
им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода
влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся
переменных ситуации принятия решений.
Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума – Йеттона получила
полную меру, как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее
обоснование и уточнение.
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |
|Имеются |Располага|Структури|Является |Если бы |Согласны |Не |
|ли |ю ли я |рована ли|ли |вам нужно|ли |чревато |
|требовани|достаточн|проблема?|согласие |было |подчинённ|ли |
|я, |ой | |подчинённ|принимать|ые с |выбранное|
|предъявле|информаци| |ых с |решение |целями |решение |
|нные к |ей, чтобы| |выбранным|самостоят|организац|конфликто|
|качеству |принять | |решением |ельно, |ии, |м между |
|решения и|качествен| |существен|есть ли у|достижени|подчинённ|
|позволяющ|ное | |ным для |вас |ю которых|ыми? |
|ие |решение? | |его |достаточн|они будут| |
|определит| | |эффективн|ая |способств| |
|ь степень| | |ого |увереннос|овать, | |
|предпочти| | |выполнени|ть в том,|решив эту| |
|тельности| | |я? |что оно |проблему?| |
|одного | | | |будет | | |
|решения | | | |поддержан| | |
|по | | | |о вашими | | |
|сравнению| | | |подчинённ| | |
|с другим?| | | |ыми? | | |
|А |Б |В |Г |Д |Е |Ж |
Рис.4. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.
Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что он
содержит : «четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1).
Качественные решения, выраженные в категориях производительности и
результатов деятельности организации и 2). Отношение к этим задачам тех
подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно
заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее
упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие
отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На
самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и
исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и
удовлетворенности подчиненных».
Заключение.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого
подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен
хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу
задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная
и человечная теория, как теория «У» МакГрегора ,состоит из ряда
предположений и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того,
даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить
ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым
к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля
руководства.
Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны
оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к
продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который
выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку
этот хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным
осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком
посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на
достижение.
Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если
руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами
в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно,
некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее
способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере
поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие
исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные
руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.
Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно
сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля
руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями
руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает
информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире
многонациональных корпораций. Европейцы обычно находятся под влиянием
традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем
американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко
ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие
работников в принятии решений.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно,
получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то
попросили назвать какой-то один, «лучший» стиль руководства, это был бы
«адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный
на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля,
Арджирис отмечает, что он: «развивается по многим направлениям. Кроме того,
разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами
того, как и когда надо менять стили руководства… Если проанализировать
соответствующую литературу, можно заменить, что считающийся «эффективным»
стиль руководства меняется в зависимости от ситуации … ни один стиль
руководства не может считаться самым эффективным… Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от
требований реальности».
Лидерство, как и управление, являет
| |  скачать работу |
Лидерство, стили лидерства, подходы в лидерстве |
