Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Маркетинг и управление качеством

щики,   конкуренты,   общество,   государство,    средства    массовой
информации.  Рассмотреть   их,   значит   быть   готовым   к   использованию
положительных возможностей и наших сильных сторон, а также  ослабить  угрозы
и приуменьшить наши слабые стороны.


                              2. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ


                    2.1. Анализ дальнего окружения фирмы


      Окружение организации состоит  из  трёх  слоев:  внутреннее  окружение
(факторы внутри организации), ближнее внешнее (или  конкурентное)  окружение
и дальнее внешнее окружение. Рассмотрим их подробнее.
      Дальнее окружение мы будем трактовать как факторы,  которыми  напрямую
мы управлять не можем, но которые оказывают влияние  на  нашу  деятельность.
Приведенная последовательность не является  приоритетом  в  нашем  понимании
элементов окружения.
      Во-первых,  это  экономически  факторы.  Здесь  можно   отметить   что
общеэкономическая  ситуация  характеризуется  ростом.  Это   вызывает   рост
расходов  потребителей  и  помогает  нашему  рынку  расти  вместе  со   всей
экономикой.  Далее,  наш   бизнес   заключается   в   эксклюзивных   услугах
предоставления редкого  и  дорогого  строительного  оборудования  в  аренду,
который в случае богатеющего общества должен испытать прилив  сил.  Инфляция
в данный момент составляет порядка 12%  и  не  является  угрозой  для  нашей
деятельности.  Курс  валют   очень   благоприятен   для   сотрудничества   с
американскими производителями инструментов (лидерами  мирового  рынка),  так
как в настоящее время доллар  как  валюта  дешевеет,  а  рубль  укрепляется.
Также на рынке труда  присутствует  большое  число  высококвалифицированного
персонала, что  позволит  нам  сформировать  сплоченный  и  профессиональный
коллектив.
      Во-вторых, это экологические факторы. Применяемые у  нас  строительные
инструменты отличаются  от  предыдущих  поколений  оборудования  пониженными
нормами потребления ресурсов  (электричества,  сжатого  воздуха  и  т.д.)  и
загрязнения   окружающей   среды,   поэтому   их   использование    улучшает
экологическую обстановку по  сравнению  с  образцами  старого  оборудования.
Наша  деятельность  будет  связана  с  экологически   чистым   строительными
технологиями, что  должно  привлечь  дополнительных  потребителей,  так  как
обеспеченный клиент заботится о своем здоровье и об экологической чистоте.
      В-третьих,  это  политические  факторы.  Стабильная  обстановка  после
выборов   президента   и   государственной   думы   помогут   нам   успешнее
договариваться с зарубежными партнерами, так как  риски  ведения  бизнеса  с
российскими фирмами становятся ниже.
      В-четвертых, это социальные факторы. Демографическая ситуация на нашем
рынке,  не  очень  положительная  в  долгосрочной   перспективе,   так   как
смертность  превышает  рождаемость,  распадаются  семьи,  а   именно   семьи
являются  потребителем  части  наших  услуг  по  аренде   оборудования   для
проведения ремонтов жилых помещений. Но другая часть  наших  потребителей  -
строительные фирмы, используют  возможности  предложения  растущему  бизнесу
новых офисов и отделки существующих помещений.
      В-пятых, это технологические факторы. В нашем случае мы выигрываем  от
глобализации, получая доступ к современным  технологиям  и  устройствам.  Мы
более оперативно сможем получать информацию и реагировать  на  нее  за  счет
развития средств глобальной коммуникации.


                    2.2. Анализ ближнего окружения фирмы


      Ближнее (конкурентное)  нашей  фирмы  окружение  состоит  из  рыночных
субъектов,   с   которыми   наша   организация   взаимодействует,    включая
поставщиков, существующих и потенциальных конкурентов и партнёров.
      Для понимания  позиций  нашей  организации  в  конкурентном  окружении
используем модель пяти сил Портера. Проанализируем эти силы.
      1.  Интенсивность  соперничества  между   существующими   конкурентами
(структура отрасли). По мнению Портера она зависит от пяти факторов:
    - Наличие конкурентов. В настоящий момент конкурентов у нас нет, так как
      нами предложен новый инновационный вид бизнеса.
    - Темпы роста рынка. Рынка аренды  строительного  оборудования  пока  не
      существует, но темпы роста сопутствующих  рынков:  рынка  строительных
      услуг и рынка аренды в целом вселяют надежу, что  и  наш  рынок  будет
      крупным и растущим.
    -  Наличие  схожих  продуктов.  Люди  легко  могут  купить  строительные
      инструменты у продавцов этого  оборудования,  но  в  этом  случае  они
      проиграют в деньгах и сервисе.
    - Размер постоянных затрат.  В  нашем  случае  они  зависят  от  размера
      занимаемой  нами  площади  (аренда  помещений).  У  нас   в   основном
      себестоимость услуг будут составлять переменные затраты.
    -  Величина  выходных  барьеров.  Барьеры  вхождения  на  рынок  в  виду
      отсутствия оного и самих конкурентов не существуют. Перейдем к анализу
      потенциальных конкурентов.
      2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов - новичков на рынке.
      При выходе на  рынок  новички  сталкиваются  с  различными  «входными»
барьерами:
      Барьер 1 - наш имидж первопроходца, мы будем пионеры в этой области. А
другие компании лишь подражателями.
      Барьер 2 -  абсолютное  преимущество  в  затратах.  Большая  стоимость
приобретенного нами оборудования, позволит нам получить скидки  и  оказывать
услуги дешевле, чем потенциальные конкуренты.
      Барьер 3 - дифференциация  наших  услуг.  Все  группы  потребителей  в
сегментах рынка будут  получать  именно  те  услуги,  которые  им  в  первую
очередь необходимы. Потребители будут привержены к существующему брэнду.
      Барьер 4 - снижение доходности бизнеса при появлении избыточного числа
конкурентов, что должно отпугнуть потенциальных конкурентов.
      ВЫВОД: Мелкие  и  средние  новички  маловероятны.  Возможно  появление
крупного конкурента из другой отрасли,  для  которого  бизнес  аренды  будет
лишь часть его диверсифицированного бизнеса. Но так как  региональные  рынки
для крупных транснациональных корпораций (ТНК) не привлекательны, а мы,  как
местная фирма будем знать  все  особенности  и  потребности  наших  клиентов
(региональная специфика), то думаем, что большой угрозы со  стороны  ТНК  не
существует.
      3. Рыночная власть поставщиков.
      Поставщик обладает значительной рыночной властью т.к. от него зависит,
получим ли мы льготные условия для приобретения их  продукции.  Так  как  мы
будем первопроходцами, то попробуем убедить  поставщиков  в  перспективности
этого бизнеса и удобстве работы с нами и получить льготы.
      4. Рыночная власть потребителей.  Потребители  обладают  властью  т.к.
легко могут найти  другого  продавца  аналогичной  продукции.  Но  в  данном
случае они будут терять выгоду и мы  надеемся,  что  аренда  для  них  более
выгодное решение, чем покупка.
      5. Угроза появления заменителей товаров. Угроза существует в том,  что
мы не сможем создать сформировать новый рынок, но мы  надеемся  что  новизна
услуги, а также ее экономическая эффективность для  наших  клиентов  помогут
нам нейтрализовать эту угрозу.
      ВЫВОД: Необходимо постоянно следить за дальним, и  ближним  окружением
нашей фирмы, для того  чтобы  своевременно  предложить  нашим  клиентам  все
лучшее, что создает научно-технический прогресс


  2.3. Применение цепочки ценностей для создания конкурентного преимущества



      Идею  «цепочки  ценностей»  как  метод  оказания  помощи  коммерческим
организациям в определении источника их конкурентных  преимуществ  предложил
Портер. Суть этой идеи состоит в том, что всю  деятельность  компании  можно
представить  в  виде   цепочки   ценностей,   которая   представляет   собой
совокупность  видов  деятельности  организации.  Все  действия   в   цепочке
ценностей  вносят  вклад  в  создание   ценности   для   потребителя.   Виды
деятельности организации можно  разделить  на  основные  и  вспомогательные.
Проанализируем  их.  Применительно  к  своей  фирме  можно   отметить,   что
конкурентного преимущества  наша  компания  может  добиться  и  поддерживать
некоторое время по следующим основным видам деятельности:
      Входная логистика (бесперебойные поставки нового оборудования. Покупка
оборудования  в  лидеров   индустрии,   отслеживание   «входного»   качества
продукции.
      Операции  (сокращение  поломок  оборудование  за  счёт  улучшения  его
текущего обслуживания).
      Выходная логистика  –  у  нас  будет  развитая  сеть  доставки  нашего
оборудования,  удобный   сервис   и   быстрое   обслуживание   в   получении
инструмента, кредитование клиентов.
      Маркетинг и продажи. Здесь мы можем предложить  низкие  цены,  высокое
качество, скидки, внедрение бонусной системы.
      Послепродажное    обслуживание.    Здесь    предполагается     связать
ответственность   за   качество   работ,   выполненных   с   помощью   наших
инструментов, чтобы клиенты требовали от строительных фирм  работы  с  нашим
высокотехнологичным оборудованием.
      Из вспомогательных видов деятельности можно выделить как существенные:
      -   Инфрастуктура   (осуществление    управления    нашим    бизнесом
        (менеджмент), финансы, бухучет, правовое обеспечение и  обязательно
        служба качества.
      - Управление человеческими ресурсами (постановка целей набора,  набор
        персонала, отбор,  адаптация,  подготовка,  обеспечение  карьерного
        роста и мотивация персонала).
      -  Использование   технологий,   ноу-хау   будет   наша   комплексная
        ответственность за результаты коллективного  труда  строительной  и
        нашей фирмы.
      Каждая из цепочки ценностей будет давать  нашим  услугам  определенное
необходимое свойство  и  соответственно  качество,  что  должны  заметить  и
оце
12345
скачать работу

Маркетинг и управление качеством

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ