Методы поддержания работоспособности песонала
то производящему оценку
предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто
этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга
поведенческих установок.
Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список
описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в отдельных
ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы.
Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому
работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот
журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод
служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации,
ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в
целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел
себя тем или иным образом.
Бланк наблюдения за поведением
(фрагмент)
Поведение на работе
1. Приходит на работу пять дней в неделю
Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда
2. Приходит на работу вовремя
Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда
3 Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае,
если будет отсутствовать или опоздает
Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда
4. Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия
Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда
Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение
эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников
между собой.
Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех
работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному
общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в
группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или
неуспешного работника, чем проранжировать средних.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной
Классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать
самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за
ними и т.д.
Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение
каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем
отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и
на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена,
если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и
работа с анкетой станет утомительной).
Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается
дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного)
распределения оценок. Например:
10% — неудовлетворительно
20% — удовлетворительно
40% — вполне удовлетворительно
20% — хорошо
10% — отлично
всего — 100 %
Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку
фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии
с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям
(критериям оценки).
Сообщение результатов оценки
Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого
работника информации о степени его успешности в работе.
В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
• если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника,
результаты могут быть сообщены ему лично;
• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня
заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть
передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного
запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения
результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной
встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.
Цели беседы с работником — не только сообщение ему peзультатов. Беседа
должна способствовать повышению производительности труда, изменению
поведения работников, результативность труда которых не вписывается в
приемлемые стандарты.
Повышению эффективности беседы по результатам оценки, способствуют:
• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение
прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником,
создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику
расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на
повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему
улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;
• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени
осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях
работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными
результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении
результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует
упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как
некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух
упущений;
• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может
запутать слушателя;
• самооценка работника.
3. Аттестация персонала
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям
выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль
исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения
уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными
руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми
службами):
|Линейные руководители |Кадровые службы |
| |Основываясь на корпоративной |
| |политике, разрабатывают общие |
| |принципы оценки персонала |
|Консультируют по выделению |Разрабатывают нормативные и |
|существенных параметров оценки |методические материалы |
| |Организуют аттестационные процедуры |
| |Обучают линейных менеджеров |
| |эффективной работе в рамках |
| |аттестационных процедур и |
| |собеседований |
|Участвуют в аттестационных | |
|процедурах в качестве экспертов, | |
|готовят индивидуальные оценочные | |
|материалы (анкеты, характеристики, | |
|рекомендации) для аттестуемых | |
|Участвуют в работе аттестационных |Контролируют реализацию |
|комиссий |аттестационных процедур |
| |Обрабатывают и анализируют данные |
| |Осуществляют хранение и |
| |использование кадровой информации (в|
| |частности, для формирования резерва |
| |и планирования карьеры) |
Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только
сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США
непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих
непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной
структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух
вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной
реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и
потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение
на более высоком уровне.
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может
способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников
подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно
взаимодействующих с данным подразделением.
Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее
составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема
фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в
технологических каргах, планах и
программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить
количество, качество и интенсивность труда.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать
оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки
труда руководимого им подразделения (целесообразно прив
| |  скачать работу |
Методы поддержания работоспособности песонала |
