Методы поддержания работоспособности песонала
и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно
зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий
уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв
составляют руководители различных рангов.
Этапы работы с резервом
Э т а п 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры
формирования резерва, следует:
• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе
одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую
должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и перспективную
потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва
кадров необходимо установить:
• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более
длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого
уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в
резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников,
например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с
выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления
руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей
деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в
течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при
составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие
моменты:
• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва
руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в
зависимости от особенностей производства;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень
интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность,
тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-
психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые
необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего
для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется
предварительный список резерва.
Э т а п 3. Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к
продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и
организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три
вида программ.
Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и
пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления
производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв,
связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным
дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления
производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по
специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по
следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным
проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям.
Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению
производства и их защита.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня
знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по
следующим направлениям: производственная практика на передовых
отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными
начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия.
Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов
осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления
персоналом, ответственными за подготовку резерва.
Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к
новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему
управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с
правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом
качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится
изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой
службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого"
начальника, и для его "новых" подчиненных.
Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в
организацию "со стороны" — через рекрутинговые агентства или по
самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе
внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.
Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят
специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых
перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них
имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую
подготовку.
Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в
структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга.
Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они
помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и
имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения
коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.
5. Планирование карьеры
Карьера — это результат осознанной позиции и поведению человека в области
трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с
особенностями внутри – и внеорганизационной реальности и главное — со
своими собственными целями, желаниями и установками.
Типы и этапы карьеры
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в
рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная
карьера может ищи по линии специализации (углубление в одной, выбранной в
начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации
(овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с
расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека
в организации. Она может идти по линии:
• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например
работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру
управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать
этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь
уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное
— специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов
карьеры следующей таблицей:
|Этап карьеры |Возрастной |Краткая характеристика |Особенности |
| |период | |мотивации |
| | | |(по Маслоу) |
|1. Предварительный |До 25 лет |Подготовка к трудовой |Безопасность, |
| | |деятельности, выбор |социальное |
| | |области деятельности |признание |
|2. Становление |До 30 лет |Освоение работы, |Социальное |
| | |развитие |признание, |
| | |профессиональных |независимость |
| | |навыков | |
|3. Продвижение |До 45 лет |Профессиональное |Социальное |
| | |развитие |признание, |
| | | |самореализация |
|4. Завершение |После 60 лет|Подготовка к переходу |Удержание |
| | |на пенсию, поиск и |социального |
| | |обучение собственн
| |  скачать работу |
Методы поддержания работоспособности песонала |
