Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Методы поддержания работоспособности песонала

лекать    и
использовать  информацию  от  смежных  подразделений  организации,  а  также
внешних   партнеров   и   клиентов,    с    которыми    это    подразделение
взаимодействует).
   Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности  работника  к
выполнению именно того вида деятельности, которым  он  занимается,  а  также
выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
   Анализ  практики  управления  показывает,  что  корпорации  используют  в
большинстве случаев одновременно оба вида  оценки  деятельности  работников,
т. е. оценку труда и оценку качеств,  влияющих  на  достижение  результатов.
Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в  каждом  из  которых
от руководителя наряду  с  балльной  оценкой  обычно  требуются  развернутые
обоснования.   Аттестационные   процедуры   предусматривают   индивидуальное
обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет  это  подписью,
а также может  зафиксировать  несогласие  с  выводами  начальника  и  особые
обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
   В большинстве корпораций оценка и  аттестация  организуются  ежегодно,  в
отдельных  компаниях  (особенно  если  они  применяют  упрощенные  процедуры
оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные  собеседования
и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются  результаты
труда и обязательного  текущего  наблюдения  за  деятельностью  подчиненных.
Если процедуры оценки труда хорошо  формализованы,  целесообразно  проводить
оценочные  мероприятия  чаще,  например  в  конце  каждой  недели,   месяца,
квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут  давать
существенную  информацию  о  динамике  эффективности  труда   работников   и
подразделений в целом.
   Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и
за  получившими  новое  назначение.  Например,  в   компании   "Макдональдс"
руководители  и  специалисты  в  обязательном   порядке   должны   проходить
аттестацию при каждом повышении  (понижении)  в  должности,  а  также  через
шесть месяцев с момента найма, перевода  на  другую  должность.  В  "Контрол
дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через  три  месяца,
для переведенных с другой должности — через 30 дней, а  формальная  —  через
полгода работы.
   Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван  ускорить
этот процесс. Корпорация,  приобретая  дорогостоящий  "человеческий  ресурс"
или пробуя применить его в новом  качестве,  рассчитывает  получить  быструю
отдачу. Жесткий контроль и  оценка  сильных  и  слабых  сторон  деятельности
работника  позволяют  оказать  ему  необходимую  помощь,  быстрее  исправить
недостатки. Одновременно проверяется правильность решения  о  назначении.  В
отношении рядовых исполнителей, управляющих  низового  звена,  такой  ответ,
как предполагается, должен быть  получен  уже  через  несколько  месяцев,  в
отношении руководителей среднего  и  высшего  звеньев  —  не  позднее  года.
Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок  переводят  на
менее ответственную работу или  увольняют.  Другая  цель  сокращения  сроков
формальной оценки в этот период  состоит  в  навязывании  работнику  высоких
стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм  опасаются
полагаться  в  утверждении  этих  стандартов  лишь  на   "групповые   нормы"
трудового поведения.  Как  известно,  групповые  взаимодействия  и  нормы  в
американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными,  как
в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы  социальной  адаптации
работника закладываются нормы поведения и основы его  будущей  деятельности.
В дальнейшем привитые работнику стандарты  трудовой  деятельности  стремятся
закрепить и поддерживать,  используя  уже-  регулярную  процедуру  ежегодной
оценки.

Этапы аттестации
   Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама  аттестация  и
подведение итогов.
 Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
   • разработку принципов и методики проведения аттестации;
   • издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации
(приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации,
план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция
по хранению персональной информации);
   •  подготовку  специальной   программы   по   подготовке   к   проведению
аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по  новой
методике);
   • подготовку материалов аттестации (бланки,  формы  и  т.д.).  Проведение
аттестации:
   • аттестуемые и руководители самостоятельно  (по  разработанной  кадровой
службой структуре) готовят отчеты;
   • аттестуемые и  не  только  руководители,  но  и  сотрудники  и  коллеги
заполняют оценочные формы;
   • анализируются результаты;
   • проводятся заседания аттестационной комиссии;
  Подведение итогов аттестации:
   • анализ кадровой информации, ввод и организация использования
персональной информации;
   • подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
   • утверждение результатов аттестации.
   Анализ результатов аттестации
   Оценка труда:
   • выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
   • выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
   • выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
   Оценка персонала:
   • диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
   • сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями
работы (по уровням и специфике должностей);
   • выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
   • оценка перспектив эффективной деятельности;
   • оценка роста;
   • ротации.
   Сведение  и  обработка  данных,  как  правило,  проводятся  по  окончании
аттестации. Для подведения обобщенных итогов
   • составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
   • выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с
неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
   • выделяются группы роста  (работников,  ориентированных  и  способных  к
развитию и профессиональному проведению);
   • готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

   Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной  связи
с  аттестуемым,  в  ходе  беседы  проводятся   уточнение   данных   и   сбор
дополнительной  кадровой  информации.  Затем  новые  и   уточненные   данные
вводятся в обобщенные формы и анализируются.
   Организация  хранения  данных.  Чтобы  кадровой  информацией  можно  было
воспользоваться при принятии кадровых и иных решений,  необходимо  правильно
организовать  хранение  информации  по   результатам   аттестации.   Следует
разработать особую  форму  ввода  и  хранения  информации  (по  персоналиям,
отделам,  уровням  иерархии,   направлениям   деятельности   подразделений).
Необходимо также иметь возможность поиска информации и по  этим  параметрам,
и по параметрам качества и количества труда.


                      4. Формирование кадрового резерва

   Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих
способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям,
предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и
прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
   Работа с резервом,  как  и  многие  другие  технологии  кадровой  работы,
является комплексной •

      Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

   Типы резерва
   Можно  выделить  несколько   типологий   кадрового   резерва   (по   виду
деятельности,  скорости  замещения  должностей,  уровню  подготовленности  и
т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо  одну,
либо другую типологию.
   По виду деятельности.
   Резерв развития — группа  специалистов  и  руководителей,  готовящихся  к
работе  в  рамках  новых  направлений  (при   диверсификации   производства,
разработке новых товаров и технологий).  Они  могут  выбрать  одно  из  двух
направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
   Резерв функционирования — группа специалистов  и  руководителей,  которые
должны в будущем обеспечить эффективное  функционирование  организации.  Эти
сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
   По  времени  назначения:
   группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время;
   группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три
года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва
   Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей  должна
быть реальной.
   Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва  —  требования  к
квалификации кандидата при работе в определенной должности.
   Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный  рост,
требования к  образованию,  возрастной  ценз,  стаж  работы  в  должности  и
динамичность карьеры[1] в целом, состояние здоровья.
   При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей  надо  учитывать
не только  общие  требования,  но  и  профессиональные  требования,  которым
должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка  и
т. д., а также особенности требований к личности  кандидата,  основанные  на
анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
   Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
   • руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и
предприятий;
   • главные
12345След.
скачать работу

Методы поддержания работоспособности песонала

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ