Методы поддержания работоспособности песонала
лекать и
использовать информацию от смежных подразделений организации, а также
внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение
взаимодействует).
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к
выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также
выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в
большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников,
т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов.
Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых
от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые
обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное
обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью,
а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые
обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в
отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры
оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования
и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты
труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить
оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца,
квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать
существенную информацию о динамике эффективности труда работников и
подразделений в целом.
Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и
за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдональдс"
руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить
аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через
шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В "Контрол
дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца,
для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через
полгода работы.
Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить
этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс"
или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю
отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности
работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить
недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В
отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ,
как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в
отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года.
Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на
менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков
формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких
стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются
полагаться в утверждении этих стандартов лишь на "групповые нормы"
трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в
американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как
в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации
работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности.
В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся
закрепить и поддерживать, используя уже- регулярную процедуру ежегодной
оценки.
Этапы аттестации
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и
подведение итогов.
Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации
(приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации,
план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция
по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению
аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой
методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение
аттестации:
• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой
службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги
заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии;
Подведение итогов аттестации:
• анализ кадровой информации, ввод и организация использования
персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации
Оценка труда:
• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала:
• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями
работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании
аттестации. Для подведения обобщенных итогов
• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с
неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к
развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи
с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор
дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные
вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было
воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно
организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует
разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям,
отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).
Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам,
и по параметрам качества и количества труда.
4. Формирование кадрового резерва
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих
способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям,
предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и
прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы,
является комплексной •
Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом
Типы резерва
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду
деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и
т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну,
либо другую типологию.
По виду деятельности.
Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к
работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства,
разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух
направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые
должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти
сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения:
группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время;
группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три
года.
Принципы формирования и источники кадрового резерва
Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна
быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к
квалификации кандидата при работе в определенной должности.
Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост,
требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и
динамичность карьеры[1] в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать
не только общие требования, но и профессиональные требования, которым
должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и
т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на
анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и
предприятий;
• главные
| | скачать работу |
Методы поддержания работоспособности песонала |