Организационная культура и способы ее развития
дела здесь недопустимы,
поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования
сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в
организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или
же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять
ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие
ядро ее организационной культуры?
Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных
управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру
оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается
при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством
проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная
культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в
организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже
разовые отступления от установленного порядка.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций
показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке
готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия,
транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно
отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность
работников своей организации и чувство гордости за свою организацию
Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры
предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но
и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования
организационной культуры представителей высшего руководства повышает их
ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной
культуры их стиль управления и особенности их поведения.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в
реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей
и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную
культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.
Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными
компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической
оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой,
составляющей ядро организации.
Методы управление организационной культурой
Жизненный потенциал деятельности организации обеспечивает
организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то
как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ
используются в деятельности организации. Это обуславливает не только
различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и
выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог”
между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны и
культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой.
Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-
либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры,
адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной
фирмы), поддержание, или изменение культуры.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой
находится организация, её высшее руководство может управлять культурой
двумя способами.
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать
энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет
и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает
наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к
ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с
её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям
реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей
организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять
культурой организации.
Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых
ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой
ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Отсюда
следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления,
выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе
к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по
радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых
ценностей. Последние не должны являться секретом компании.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни
организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование
символами и вещами материального мира организации, создание и выработка
образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.
Управление культурой предполагает возможность через постоянное
манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный
уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные
действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми
ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её
усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым
делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать
неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на
нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего
рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо
помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает
целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа
менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало
похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие
глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно
изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную
специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что
верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему
абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации,
и, наконец, правильного планирования всей этой работы.
Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность
управления культурой в организации.
· Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не
воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в
людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и
трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот
путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.
· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой
трансплантации или трансформации культур.
· Старайтесь понять значимость важных организационных символов.
· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации,
анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре
организации.
· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью
базовых идеалов и усиления культуры.
· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым
образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание
того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует
передать эти идеалы вниз по уровням организации.
Совместимость стратегии организации и её культуры Перед каждой
организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в
организации культуре.
Двое ценных Г. Щварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в
основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска
применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры.
При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы
с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет
найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьёзной
несовместимости стратегии и культуры.
Таблица 4 Матрица оценки культурного риска
| |Совместимость между стратегией и культурой |
| |Высокая |Средняя |Низкая |
|Важность|Высокая | | |Недопустимый |
|задачи | | | | |
| |Средняя | |Управляемый риск| |
| |Низкая |Незначительны | | |
| | |риск | | |
Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы
несовместимости стратегии и культуры в организации:
1. · игнорируется культура, серьёзным образом препятствующая эффективному
проведению в жизнь выбранной стратегии;
2. · система управления подстраивается под существующую в организации
| |  скачать работу |
Организационная культура и способы ее развития |
