Организационные структуры
азываемый "эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что
развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального
подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях
организации, до ее главного руководителя. В результате попытки
руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в
оперативной работе, в текучке. И это не является виной руководителя, а
виной используемой организационной системы.
1.4. Дивизиональная организация.
Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой
приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем
группирования работ вокруг результата (квадрант 3, рис.1). Новый тип
группирования работ в организации получил название дивизиональной
организации. При этом выделяется департаментизация по продукту, по
потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном
варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к
работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в
проектировании организаций на практике было связано с появлением
многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных
компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней
среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала
проводимая в США после второй мировой войны политика конверсии военного
производства с целью выделения в его составе производства потребительских
товаров. При департаментизации по потребителю группирование работ
осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и
гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и
т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и
отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской
деятельности, а также в области государственного управления этот тип
департаментизации получил название проектного или программного (управление
по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода
является создание относительно автономных частей в организации,
ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В
рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между
частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа
департаментизации может выглядеть следующим образом (рис. 4).
Рис. 4. Схема дивизиональной организационной структуры.
Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно
начинается после того, как высшему руководству становится очевидной
невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования
на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В
этом случае в производственном звене выделяются автономные части,
связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки
назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за
производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам
придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное
обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество
централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на
выполнении действий, носящих. стратегический характер и обслуживающих
принятие решений на высшем уровне. Группирование работ вокруг результата
разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом
подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства
организации путем отделения оперативного уровня управления,
концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического
- отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также
способствовало перенесение ответственности за прибыль на "продуктовый"
уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для
обдумывания и решения стратегических задач. Другим важным преимуществом
департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному
повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту,
потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на
продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство
подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности
"продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации,
инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими
обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня
управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В
результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе
с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо
функционализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или
противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие
продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему
увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию
ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных
служб. Рост организации и автоматизация ее частей затрудняют проведение
контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей,
выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к
увеличению стресса, вызываемого работой.
1.5. Матричная организация
Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в
рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения
становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного
подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 (рис.1)
иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным
конкретным типом решения такого рода является матричный подход. Матричная
департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать
преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и
продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс
между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике
является наиболее сложной для практической реализации. Однако при
определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так,
например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда
требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.
Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на
изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды,
выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот
подход связывают также с решением проблем управления организациями в
ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно
финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень
высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.
Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является
формальное наличие у работника одновремено двух начальников, обладающих
равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации
двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений
включает в себя три типа ролей в организации:
главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие"
подчиненного в ячейке матрицы между собой;
руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и
перед продуктовым руководителем.
Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие
во всех отношениях требования к персоналу.
Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за
обеспечение работы спецификациями, техническим руководством,
квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая или
административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление
и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных
целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании
баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и
административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее
выполнение) целями.
Указанный баланс достигается путем "переплетения" вертикальных
(административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и
коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 5) подчиняется
одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов
закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому
должны подчиняться двум руководителям.
|Продуктовые |Функциональные подразделения |
|подразделения | |
| |Производство |Маркетинг |НИОКР |Финансы |
|Продукт А | | | | |
|Продукт В | | | | |
|Продукт С | | |
| |  скачать работу |
Организационные структуры |
