Организационные структуры
| |
|Продукт D | | | | |
Рис. 5. Матричная схема департаментизации.
Технология перехода к использованию матричного подхода в
проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии
создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти
группы формируются из представителей различных частей организации.
Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших,
но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй
стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации.
Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.
На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный
руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до
конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной
и продуктовой частей,
Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных
преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются
необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации
является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней
среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами,
функциями и продуктом, техническими и административными целями.
Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с
другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают
каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого
использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую
подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия
решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации
выступает то, что она является единственным вариантом проектирования
организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже
изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и
горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия
решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности
работников и делает их участниками процесса принятия решения.
Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд
негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в
случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит
система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко
установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в
организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли
работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между
членами организации, увеличивает их стресс.
С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень
трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и
соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных
связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в
эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно не эффективна в
кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно
причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики.
Являя собой управленческий "идеал", она с трудом поддается реализации и
многие известные компании к ней относятся скептически. А главное - это то,
что она является, по существу, пределом, т.к. дальнейшее ее развитие
невозможно.
2. Новое в типах организации.
В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию
своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся
еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые
ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной
экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились
предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В
начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую
ступень.
Согласно типологии цивилизаций А.Тофлера, данной им в "Третьей волне",
происходящей на наших глазах социотехнологической революцией, является
информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом
цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества
претерпевают радикальные изменения материальное производство,
мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только
формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те
новые требования, которые предъявляет информационное общество к
проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если
в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать/уметь
столько, чтобы в сумме все знали/умели все", то в информационном обществе
действует принцип: "каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть
независимым в своем взаимодействии с другими", (рис. 6).
[pic]
Рис. 6. "Информационные" границы индивида и организации в двух типах
обществ
С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием
информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие
факторы определяют уровень "информационности" внеорганизационного
окружения:
• любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в
любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы
связи к любой необходимой для них информации;
• любой индивид или организованная группа умеют использовать
современную информационную технологию для решения стоящих перед ними
проблем:
• любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют
необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для
производства и воспроизводства требуемой информации.
Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал
малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие
это качество (механистические, корпоративные)! Одним из важных последствий
этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в
свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на
изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять
потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие
между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в
дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру
организации.
В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто
наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым
требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.
В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы
организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Ниже будут
описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные,
партисипативные, ориентированные на рынок и организации
предпринимательского типа.
2.1. Эдхократическая организация.
Какими должны быть организации а будущем? Как они должны быть
спроектированы? Каким образом должны в них объединяться или делиться
работы? Ответить на все это достаточно трудно. Однако в настоящее время в
областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились
организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной
литературе эти организации получили название эдхократических (от англ.
adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам,
к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной
на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.
Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и
организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она
ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается
установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей
выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои
действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической
организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично
ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск,
так же, как и вознаграждения, делится между участниками.
Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в
ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям,
льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно
отличить менеджера от рабочего.
Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается
американской компьтерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в
жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии,
компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно
небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало
ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в
действиях работников, но ее вершиной являются к
| |  скачать работу |
Организационные структуры |
