Организационные структуры
управление предприятием.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников
всех уровней в управлении предполагает:
• участие в принятии решений',
• участие в установлении целей',
• участие в решении проблем.
Принципиальное отличие модели партисипативной организации от
традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 9.
[pic]
Рис. 9. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и
делегирующей организации
Степень и формы участия в управлении наполняют
партисипативность определенным содержанием. Различается три степени
участия:
• выдвижение предложений;
• выработка альтернативы:
• выбор окончательного решения.
Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения
структурных и других изменений в традиционную организацию и может
осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на
предприятиях с централизованным руководством.
Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в
организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту
задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных
комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.
Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или
конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору
кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества ~
на японских предприятиях.
Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в
управлении осуществляется в форме" работы специальных советов научно-
технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения
таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при
которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со
следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в
организации.
Советы имеют следующие функции:
• несут ответственность за координацию деятельности
подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот
совет;
• отвечают за интеграцию деятельности подразделений,
представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней
управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель
каждого уровня представительствует помимо "своего" совета еще в двух
-"нижнем" и "верхнем");
• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им
поразделений, совместимую с двумя другими уровнями. Важно отметить,
что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они
принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.
Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности
подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим
руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает
поддержку как сверху, так и снизу.
Описанные условия придают структуре организации
демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть
над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол
по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего
лица.
Партисипативные организации имеют и другие важные
преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении
повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее
количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче
становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к
работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему
коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную
систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны
подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается
мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения.
Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая
трудовую мораль и производительность.
Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации
сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии,
заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению,
что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно
спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия.
В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо
они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и
подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые
индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением
коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает
эффект "коллективной эксплуатации", грозящей при определенных
обстоятельствах стать более жесткой, чем "начальственная эксплуатация".
Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские
качества, а у "контролеров" - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные
последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового
руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением
ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур.
Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные
структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием
работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание
баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.
Партисипативные типы структур используются в различного рода
организациях независимо от их размера и отраслевой
принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на
часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться
как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата
одного уровня за другим.
2.4. Предпринимательская организация.
Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во
внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа
организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих
организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических
ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех
имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала
необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности
за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские
структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к
жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых
отдельными лицами и группами.
Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует
отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса,
инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения.
Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то
определенной отраслью, с территорией или с культурой.
Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше
расчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.
Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще
осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль
за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.).
Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым
количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой
организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе
эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на
поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости
использования ресурсов. С точки зрения организационного построения,
предпринимательские структуры базируются на индивидуальной
инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных
организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим
направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее
организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами
являются люди, группы и их квалификация. Ниже на рис. 10 приводится
принципиальная схема структуры предпринимательской организации.
Рис. 10. Схема предпринимательской организации
Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее
представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится
руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое
место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства
предпринимательской организации вместо традиционного контроля является
всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу
уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них -это
ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и
т.д.). Задача
| |  скачать работу |
Организационные структуры |
