Организация стратегического контроля
достичь требуемых характеристик на "выходе". "Входом" для
организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов:
материальных, финансовых и человеческих. "Выходом" таких систем являются
товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной
связью относятся к открытым, незамкнутым системам. Внешний для таких систем
элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему,
внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении
необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию
оказывают воздействие очень много переменных величин.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь
своих целей могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К
числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными
величинами. Внешние факторы – это все то, что воздействует на организацию
из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение
технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы
культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в
основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве
системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей
выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних
и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление выходит
далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно
реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится
адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально зная
активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
Заключительный контроль.
В рамках заключительного контроля обратная связь используется после
того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой
деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени
фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы
отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет
важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает
руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае,
если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая
фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет
возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им
планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших
проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в
будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы
способствовать мотивации. Если руководство организации связывает
мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня
результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность
надо измерять точно и объективно.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так
как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним
элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и
характер ее работы.
Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них
так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить,
когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.
Глава 2. Управленческий контроль
2.1. Организация управленческого контроля
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка
стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и
принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется
комплекс различных мер.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко
слиты функции контроля и планирования.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.
конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для
управления необходимы стандарты в форме показателей результативности
объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при
планировании.
Стандарты – это конкретные цели, процесс в отношении которых
поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса
планирования. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны
из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для
контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются
наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и
конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень
выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве
стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. руб. в 1999 году.
Конкретные критерий (в данном случае 1 млн. руб.) и определенный период
времени (1 год) называются показателями результативности (прил. 3).
Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено
для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют
руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и
ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь
запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?". Так, например, если
руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила
только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять
производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. руб. к
концу года.
Относительно легко установить показатели результативности для таких
величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они
поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи
организации выразить в числах невозможно.
Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве
цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще
невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали
численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Но
организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с
выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например,
информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить
посредством различного рода обследований и опросов. Боле того, некоторые из
этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно
представить в численном виде, косвенно измеряя некоторые показатели. Малое
количество увольнений, например, обычно является проявлением
удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может
использоваться как показатель результативности при выработанных стандартов
в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена
могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества
увольнений с 10 до 6 %.
Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин
вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые
косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие
переменные. Отметим, что низкая частота увольнений может отражать не
высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние
экономики.
Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что
их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они
считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно
все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин.
Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной
конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень
многие факторы.
Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в
количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и
бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области
вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его
ограниченность, лучше чем ничего. Руководство не может эффективно
осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.
Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по
наитию. Много организаций столкнулось с очень серьезными проблемами из-за
того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно
поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.
Область, в которой установить показатели результативности особенно
трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать
объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались
безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число
патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели
делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР,
оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их
проведения для организации в целом. Если фирма имеет какие-либо
предпочтительные для нее обл
| |  скачать работу |
Организация стратегического контроля |
