Организация стратегического контроля
асти деятельности (а обычно это так), то
направленность НИОКР имеет очень большое значение.
За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и
разработок, осознали, что некоторая не материальность работ в этой сфере
вовсе не может служить поводом для того, чтобы полагаться в управлении ею,
либо исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной
базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400
менеджеров, занятых в сфере НИОКР и представлявших 40 отраслей
промышленности, показал, что одним из наиболее широко распространенных
показателей, используемых для оценки результативности исследований и
разработок, являются "достижение целей организации" и "процент работ,
принятых и одобренных фирмой". Эти показатели в сочетании с показателями
эффективности выполнения работ позволяют установить, что проведение НИОКР
не только эффективно само по себе, но и полезно для организации.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными
стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На этом этапе
менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют
его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное
решение: на сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные
отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается
оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность,
осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной
частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении
масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке
(прил. 4).
Показатели результативности дают четкую и ясную цель для направления
усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев,
организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от
поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего
стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные
допуски параметров цели. Определение масштабов допустимых отклонений –
вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то
возникающие проблемы могут приобрести грозное очертания. Но, если масштаб
взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие
отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система
контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет
скорее препятствовать, чем помогать достижению цели организации. В подобных
ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля
становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить
любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество
бюрократических испытаний, чтобы получить разрешение на что-либо.
Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.
Преимущество системы контроля должны перевешивать затраты на ее
функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени,
расходуемого менеджером и другими работниками на сбор, передачу и анализ
информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для
осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации,
связано с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль,
возникающая при осуществлении контроля меньше затрат на него, то такой
контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного
увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании
метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что
система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений
и стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые
изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и
измерять.
Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-
настоящему важные отклонения.
Измерение результатов, позволяющих установить насколько удалось
соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий
элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна
соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.
Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно
преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если
установленный стандарт – это прибыль, то измерение следует вести в рублях
или в процентах, в зависимости от формы выражения стандартов. Если
контролируется неучастие в голосовании или увольнения с работы, то
измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно
отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины,
которые впоследствии должны быть измерены.
Выбор подходящей единицы измерения – это зачастую наиболее легкая
часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном
счете и весь контроль, достижение целей организации. Важно, чтобы
скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с
деятельностью, подлежащей контролю.
Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении
эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала
эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих
работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые
результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и
доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работника в
виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно
также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты
сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь
между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.
Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения
конкретной информации, связаны с различными коммуникативными проблемами. В
то время, как часть данных собирается и обрабатывается автоматизировано,
большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие
человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на
основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения
информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда
неизбежны субъективные оценки.
Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть
вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Иногда особенно
важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке стандартов,
хотя это обычно является прерогативой менеджера. Обеспечение участия
широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при
формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению
сотрудников в деятельность этой организации и стремлению коллектива
достичь общих целей организации.
Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке
информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли , что
нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая
информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно
необходима для принятия правильного решения.
Иногда оценка информации определяется политикой организации. Во
многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений. Зачастую,
однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость
полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и
фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в
расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения.
Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли
действовать, и если да, то как.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не
предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт (прил. 5).
Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого
положения, при котором процесс управления организацией действительно
заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.
Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения
прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно,
что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении
настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать
масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это
сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений.
Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом
объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той
или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки
во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться
возвращения организации к правильному образу действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения
значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации,
усовершенствование функций управления или технологических процессов.
Важно подчеркнуть, что причины возникающих
| |  скачать работу |
Организация стратегического контроля |
