Разработка системы менеджмента в организации
нках; и огромная сеть самостоятельных групп торговых агентов.
При рассмотрении факторов конкуренции, проанализируем компоненты
конкуренции по М. Портеру. Конкуренты не удовлетворены своим нынешним
положением, т. к. они не имеёт никакой правовой основы и защиты, нет
возможности снижения цены ниже закупочной, плохая подготовка
дистрибьюторов, нет контроля над деятельностью.
Подводя итого вышеперечисленному, сделаем выводы, что опасности
(пункты 1-5) и возможности (п.6-8) предприятия «ОСЭ – Луганск» заключаются:
1) В действующем законодательстве Украины отсутствует понятие
«дочернее предприятие» и, соответственно, особенности создания и
работы таких предприятий. Необходим закон, который придал бы
законную силу эффективной практике дистрибьюторской деятельности.
2) В изменение валютного курса и политических решений в стране.
3) В низкой платежеспособности населения.
4) В экономической нестабильности.
5) В монополии на поставку товара.
6) В дальнейшем завоевании доли рыка.
7) В повышении имиджа предприятия.
8) В перспективе профессионального роста.
3.3 Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.
Внутренняя среда включает переменные (сильные и слабые стороны),
находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны
руководителя.
Анализ внутреннего состояния компании основан на комплексном
обследовании её различных функциональных зон.
Одной из сильных сторон «ОСЭ – Луганск» является его маркетинговая
политика. За счёт прямого канала сбыта (производитель потребитель)
устанавливаются цены производителя; есть возможность чётко реагировать на
спрос и предложение, стимулировать постоянных клиентов.
Самым эффективным является компетентная группа дистребьютеров и
творческая реклама товара, что служит хорошим дополнением к периодически
меняющемуся ассортименту товара. При такой системе сбыта обеспечивается
максимальный охват рынка.
Но, следует признать, что новое поступление товара осуществляется с
задержками, что сказывается на объёмах продаж.
Самое ценное на данном предприятии – это человеческий потенциал. В
данной сфере бизнеса, в основном, преобладают люди со средним и низким
достатком. На нашем предприятии их привлекает возможность «встать на ноги»,
научиться общаться с людьми.
Во главе фирме стоит очень достойный и уважаемый в коллективе человек.
Не имел специального образования, он прошёл все ступени профессионального
роста от дистрибьютора до директора.
Менеджеров корпорации с ведущими дистрибьюторами собирают на
организационных собраниях, где их консультируют по правовым вопросам,
обмениваются опытом о новых находках в работе с товаром, рекламой.
На предприятии существует система оценки качества работы
дистрибьюторов, выражающаяся в конце дня, недели, в поездках на сборы и
международные встречи.
Из нетрадиционных факторов, влияющих на успешную деятельность, выделим
культуру и образ организации.
Даже в нынешних сложных экономических и культурных условиях,
руководство ориентируется на добросовестность, порядочность своих
работников. Менеджер препятствует грубости в коллективе, агрессивному
поведению и натиску с клиентами. Сильные стороны «ОСЭ – Луганск» - это
демократичный стиль руководителя, наличие определённых символов, проведение
ритуалов, способствующих сплочению коллектива.
Имидж определяется общественным мнением, которое сложилось не в нашу
пользу. Несколько лет работы фирм сетевого маркетинга привело к тому, что
сочетание «сетевой маркетинг» олицетворяется с пустой тратой времени и
денег.
Таблица 2
Оценка сильных и слабых сторон «ОСЭ – Луганск»
| Функциональная зона | Слабая | Средняя |Сильная |
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|Маркетинг | | | | | |
|Расширение ассортимента товара | | |Х | | |
|Позиция на рынке | | | |Х | |
|Научно – технический потенциал | | | | | |
|Исследовательский потенциал | | | | |Х |
|Финансы | | | | | |
|Задолженность | | | |Х | |
|Уровень запасов | | |х | | |
|Персонал | | | | | |
|Стимулирование | | | | |Х |
|Талантливые работники | | | |Х | |
|Организация | | | | | |
|Гибкость структуры | | | | |Х |
|Чёткость распределения | | | |Х | |
|Организационная культура | | | | | |
|Система ценностей | | | |Х | |
|Наличие традиций, символов, ритуалов | | | | |Х |
|Имидж | | |Х | | |
3.4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации
достижение её целей.
Таких стратегий может быть великое множество, но выделяют четыре
основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение,
а так же этих трёх стратегий.
1. Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого,
скорректированных с учётом инфляции.
2. Рост. Осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня
краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей
предыдущего года.
3. Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже
достигнутого в прошлом.
На данный период предприятие «ОСЭ - Луганск», осуществляя свою
деятельность, использует стратегию сочетания. Предприятие применяет
стратегию роста и в некоторых случаях ограниченного роста. При
удовлетворительном финансовом положении предприятия руководитель
ограничивает рост уровня продаж, т.к. по своей специфики деятельности
главными рычагами увеличения продаж является персонал фирмы. Поэтому
руководителю следует произвести некий рост человеческого фактора.
Необходимо пересмотреть методы работы с покупателями, межличностные
отношения внутри группы; внедрить новые методы мотивации сотрудников.
3.5. Планирование реализации стратегии
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно
реализуется. На рис. 2 представлена последовательность реализации
стратегии.
|Реализация | |Тактика | |Политика | |Процедура | |Правила |
|стратегии | | | | | | | | |
Рис. 2. Последовательность реализации стратегии
Разработка кратковременных планов, согласующихся с общими
долгосрочными планами руководства, называются тактикой. Тактикой для
предприятия «ОСЭ - Луганск» будет создание эффективной команды для открытия
регионального офиса.
Политика - конкретизируемая тактика. В данном случае политикой
является: увеличение объёма продаж, повышение профессионального уровня
дистрибьюторов.
Для детализации политических действий разрабатываются процедуры:
улучшение сервиса по обслуживанию клиентов, проведение обучающих собраний
по маркетингу, психологии.
Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижение целей
требуется высокая степень подчинения, руководитель использует правила. На
предприятии существует обязательные требования: быть пунктуальным, работать
с отдачей все восемь часов, активно использовать невербальные способы
общения с клиентами, возраст приёма на работу от 18 до 28 лет.
Для выполнения выбранной стратегии методами контроля будут:
- прибыльность предприятия;
- рост или уменьшения объёма продаж.
Объёмы реализации товара рассмотрены в таблице. 3.
Таблица 3
Динамика реализации товара на предприятии «ОСЭ - Луганск»
|Периоды |Объём реализации, штук |
|7.01.02 – 12.01.02 |600 |
|14.01.02 – 19.01.02 |545 |
|21.01.02 – 26.01.02 |367 |
|28.01.02 – 2.02.02 |363 |
|4.02.02 – 9.02.02 |392 |
|11.02.02 – 16.02.02 |340 |
|18.02.02 – 23.02.02 |516 |
|25.02.02 – 2.03.02 |300 |
Данные таблицы показывают, что значительного изменения в объёме
реализованного товара не наблюдается. Среднее стабильные объёмы продаж
позволяют судить, что руководитель не ставится целью увеличить доход всеми
возможными и невозможными средствами.
Следует отметить, чт
| |  скачать работу |
Разработка системы менеджмента в организации |
