Службы управления персоналом
ой
эффективности системы обучения.
Если УП–менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный
менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного
менеджера входят следующие функции:
o выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц,
работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП
относительно целенаправленного обучения;
o привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ,
рассчитанных на разные категории работников персонала;
o принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях
обучения.
4.5.HR- и Топ-менеджер: единство и борьба противоположностей.
На этапе формирования службы персонала проблемы взаимоотношений с топ-
менеджером, собственно говоря, не существует. Все усилия и ресурсы
сосредоточены на разрешении организационных моментов. Руководство компании
охотно говорит “да” на любой вопрос. Служба персонала на этапе
формирования, как правило, становится “любимой игрушкой” первого лица
компании, и поэтому может претендовать, по крайней мере, на второе место
после финансового направления.
Первые трудности появляются тогда, когда служба персонала начинает
решать рутинные задачи. Часто на этом этапе можно слышать от кадровика:
“Все встало на рельсы, и само едет под гору. Мне там делать нечего”.
Генеральный директор уже не вмешивается в дела службы персонала, ему
достаточно знать только контрольные цифры “на выходе” - общение топ-
менеджера с менеджером по персоналу становится рутиной. Здесь и появляются
первые признаки непонимания: то ли руководитель компании получил не то, что
ожидал, то ли кадровик руководствуется собственной логикой развития службы
персонала.
В чем же причина возникновения непонимания? Руководители службы кадров
вышли в 90-х годах из среды психологов. Это очень специфические люди,
видимо, в силу особенностей своего характера порождающие проблемы там, где
их нет, и строящие непростые отношения с окружающими. А может быть, причина
в том, что нередко психологами становятся люди, которые что-то ищут в себе,
хотят компенсировать недостающие качества, в силу чего слишком
зафиксированы на себе и не способны настроиться на проблемы руководителя. В
общем, очень много странных людей среди менеджеров по персоналу, особенно
бывших психологов. Естественно, эта “странность” приходит в противоречие со
здоровыми бойцовскими качествами российских бизнесменов. Они часто искренне
не понимают, чего хочет “этот заумный выпускник психологического
факультета”.
Безусловно, чтобы пробиться наверх, бизнесмену нужны незаурядные
способности. Либо это такой же странный человек, который источает идеи, за
которым никто не может угнаться; либо это сильная личность, способная
навязать свою волю окружению.
Если руководитель – креативная, амбициозная личность и он уверен, что
созданный им бизнес уникален, что это произведение искусства, то он нередко
требует от специалиста по управлению персоналом разработать не менее
уникальные технологии, скажем, подбора персонала. Такие руководители как
будто бы живут в другом измерении. Менеджер по персоналу оказывается в
ситуации инженера, которому заказали построить мост, но не обычную
конструкцию по законам сопромата, а что-нибудь необычное по законам
квантовой механики.
При взаимодействии с руководителем волевого типа возникают иные
трудности. Такие руководители слишком часто меняют кадры, и служба
персонала не может удовлетворить их потребности ни в оперативности, ни в
качестве новых специалистов, ни в таком же жестком отношении к кадрам. А
ведь кадровик не может быть жестким, он должен всегда соблюдать компромисс
между железными установками сверху и достаточно мягким обхождением с
персоналом.
Переубедить такого “силового” руководителя практически невозможно –
мешает присущее ему обостренное чувство собственной значимости и абсолютной
правоты. Как правило, “силовыми” становятся те руководители, которые
поднялись наверх без чьей-либо помощи, иногда не получив хорошего
образования. Человек с образованием говорит на языке аргументов. А тот, кто
“пробился”, доказав себе и другим, что он что-то может, считает это
достаточным основанием, для того, чтобы другие подчинялись ему
беспрекословно. Он действует по принципу: “Если ты такой умный, то где же
твои деньги?! А если ты такие деньги не заработал, то слушай меня”. Для
этих людей не важны эмоциональные связи с соратниками, сложившиеся за
долгие годы совместных свершений.
Самый простой способ для кадровика вписаться в структуру,
возглавляемую “силовым” руководителем, – установить с ним хорошие личные
отношения. Хотя надо отметить, в бюрократической структуре это практически
нереально. Здесь скорее возможны отношения преданности, лояльности,
наконец, удобства для первого лица. Так что руководитель персонала в такой
структуре, прежде всего, должен честно ответить себе на вопрос: готов ли я
стать винтиком в его механизме?
Всего лишь несколько лет назад первый руководитель организации,
создавая полномасштабную кадровую службу, точно не знал, для чего она ему
нужна, кроме функций подбора, или не представлял всех последствий ее
создания. Даже традиционный кадровый документооборот ставился под сомнение,
и считалось, что на волне "буржуазного романтизма" он отомрет как пережиток
бюрократии. Скорее, конкурентные выгоды от службы персонала такой
руководитель понимал интуитивно, а нередко просто хотел продемонстрировать
свою “продвинутость”. Но сегодня в крупных и передовых отечественных
компаниях положение изменилось. Здесь первое лицо понимает, для чего
существует служба персонала. Налоги, стаж, ведение трудовых книжек, работа
с фондом социального страхования и прочее – это признаки примирения с
бюрократической реальностью, принятие правил игры с государством. Не просто
подбор специалистов на рынке труда, а обучение бизнес-технологиям,
мотивация персонала, работа с конфликтами, формирование или трансформация
корпоративной культуры, измерение труда и организационное развитие
компании, – вот новые черты кадровой службы, необходимые сегодня
руководителю компании.
Современный топ-менеджер может точно сосчитать, сколько он тратит на
содержание служб персонала и куда идут эти средства. В такой ситуации для
него не важны личные отношения с кадровиком – все технологизировано, и
между ними технократические взаимоотношения.
Именно “продвинутые” кадровики привнесли в свои компании такие слова,
как “миссия”, “стратегические цели”. Они были первыми советниками и
консультантами руководителей по этому вопросу. Кадровики, как правило, –
люди интересующиеся, живые, читают книги, ходят на семинары. Поэтому
зачастую именно они знакомят руководство с передовыми методами управления
персоналом. Если у компании нет лишних $150 тыс. на то, чтобы пригласить
какой-нибудь “Price&Coopers” для разработки миссии, то этим занимаются
вездесущие кадровики: либо предлагают свои варианты, либо организуют
мозговой штурм, в который вовлекают все руководство.
К сожалению, в России, где кадровик желает заниматься не только
кадровыми вопросами, а претендует на организационное развитие компании,
может восприниматься руководителем как угроза. Склонный к соперничеству
руководитель, скорее всего, попытается избавиться от такого специалиста.
И еще раз о кризисе. В период кризиса разговор руководителя с
кадровиком короткий: “Найди мне людей подешевле. И вообще, старик, извини,
у нас сейчас кризис, не до обучения (развития, мотивации и т.д.)”.
Служба персонала сокращается, сокращается и зарплата. Как правило, в
отделе кадров остается только один человек – руководитель, если, конечно,
он умеет все делать “своими руками”, в том числе и увольнять сотрудников.
Во время кризиса руководители часто прячут глаза от кадровиков.
Почему? Потому что проводится непопулярная программа в отношении персонала:
сокращения, задержки зарплаты, – и все это ложится на плечи кадровика.
Кстати, весьма распространенное заблуждение, что в кризисные времена
можно найти отличного специалиста за минимальные деньги. На самом деле,
самые сильные работники остались в компаниях, а “на улице” оказались менее
востребованные. Ситуация кризиса добавляет работы кадровику: чтобы найти
нужного сотрудника, приходится “перелопачивать” гораздо большее количество
кандидатов. И это не означает, что успех поиска гарантирован.
Иногда после пика кризиса какой-то процент уволенных людей вновь
возвращается в компанию. Вот примеры типичных вопросов, которые задает
кадровику первое лицо: “Найди мне Петровича, которого я уволил. Где он
сейчас? Как не хочет возвращаться?! Реши эту проблему. Я же ему денег дам.
Какая психологическая защита? Не видит перспектив?! Психологический
климат?! Да что же это такое! Неужели он лучше нашел? Ведь не может же он и
в самом деле отказаться?”
По моему мнению, компания обязательно должна стремиться заиметь
узнаваемое имя или ассоцииров
| |  скачать работу |
Службы управления персоналом |
