Службы управления персоналом
от степени развития и особенностей организации
структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В
зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.
Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по
администрированию
Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех
центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.
Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как
штабного подразделения.
Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в
качестве штабного отдела общему руководству организации
Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам
руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для
небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство
еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует
исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности
противоречивым указаниям.
Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве
штабного органа высшему руководству
Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития
организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять
статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей
руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения,
равнозначного второму уровню управления.
Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в
руководство организацией
Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для
достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в
качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем
управления.
4.3.Структура службы управления персоналом.
При организации кадровой службы, структурировании ее состава
необходимо исходить из следующих посылок.
Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления
персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это
значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием
реализации задач и функций управления.
Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не
имеет общепризнанной формы. Один из ее вариантов представлен на рис.3. Он
ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического
подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).
Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы
между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения
между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку
зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер
предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих
работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом:
несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на
одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор
кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка
результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства
администрации подчиненными и т.д.
При проектировании структуры службы управления персоналом и
организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо
структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при
определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного
вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана)
другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе
любого структурного подразделения.
Изучение отечественной практики организации управления персоналом
показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма
отличающейся от представленной на рис.3. Организационно работа с кадрами
продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям
заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым
административным и методическим руководством вообще может не быть.
Как показывает изучение опыта управления организациями и
соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений
оргструктуры службы управления персоналом.
При немногочисленности персонала и соответственно незначительной
суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение
отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не
подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации,
состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется
только трудоемкость их выполнения.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим
структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут
выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции
(например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут
быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности
преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока
с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не
сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут
значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие
традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки
кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда
и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др.
После определения функциональной структуры кадровой службы,
составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне
задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и
должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях
каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в
рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части
входящей и исходящей информации, так и в отношении методического
обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее
проведением.
4.4.Взаимоотношения службы управления персоналом и линейных менеджеров.
И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного
уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее
исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным
менеджерам поручается управление основными отделами (производственными,
бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в
достижении этих целей.
Эта ситуация отражена в схеме
Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров
предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом.
Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами в узкой
сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений,
каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в
сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует
проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.
Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы
“обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев,
понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения
данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” –
такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП,
проведенного газетой “Деловой экспресс”. Вывод, очевидно, правильный, но
как создать механизм для такой эффективной работы?
Один из вариантов разделения обязанностей между службой управления
персоналом и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье
“Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.
В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д.
персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение
классификации работника, необходимой для выполнения специфических
обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой
занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними
и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному
менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц,
которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на
конкретных рабочих местах.
В области обучения менеджер службы управления персоналом отвечает за
проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов,
направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов;
сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит
помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей
компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование
по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых
идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных
на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном
результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономическ
| |  скачать работу |
Службы управления персоналом |
