Службы управления персоналом
ы персонала. Известно, что видение – это "воспоминание о
будущем". Главная ценность видения состоит в том, что оно отметает массу
ненужных деталей и концентрирует внимание человека на возможностях и
шансах, которые дает ему будущее.
Существует только один способ сформировать видение службы персонала -
сессия по стратегическому планированию с топ-менеджером организации.
Именно во время интенсивной групповой работы формируется образ
будущего организации и образ каждой из служб этой организации. К примеру,
если в образе будущего организации отчетливо прослеживается стремление к
лидерству, то очевидным будет следующий вопрос, касающийся службы
персонала: "Каким должен быть работник организации-лидера?". Именно этот
вопрос закладывает первый блок "фундамента" службы персонала. Ибо общее
осмысление и формулирование качеств "идеального работника организации"
определяет, в конечном счете, предназначение службы персонала "создавать
условия для формирования у работников организации качеств, определяющих ее
успех в долгосрочной перспективе".
Шаг 4. Определение концепции и стратегий будущих изменений. Концепция
работы с персоналом компании формируется в основах кадровой политики.
Именно кадровая политика должна дать ответы на наиболее важные вопросы
работы с персоналом, такие как:
•Следует ли прогнозировать долгосрочную потребность в персонале и как это
делать?•Что является основой планирования текущей потребности в
специалистах и руководителях?•Следует ли ориентироваться на подбор
персонала из внешних или внутренних источников?•Следует ли осуществлять
ротацию персонала?
Формирование и утверждение кадровой политики также является
прерогативой топ-менеджмента организации. Но инициировать этот процесс,
безусловно, следует службе персонала.
Шаг 5. Проектирование новой деятельности. Собственно на данном этапе
требуется ответить на вопрос: что следует делать службе персонала для
реализации миссии и кадровой политики и сколько для этого нужно иметь в ней
работников?
При решении первого вопроса описывают все процессы, необходимые службе
персонала для ее полноценного функционирования. Затем применительно к уже
существующим процессам используют основные принципы совершенствования
бизнес-процессов. К примеру, по сложившейся в организации практике, прием
на работу новых сотрудников может осуществляться в течение недели по
следующей схеме. Отдел кадров (собеседование) – будущий руководитель
(собеседование) – отдел кадров (выдача направления на ТБ) – поликлиника
(получение медицинской справки) – отдел техники безопасности (курс ТБ) –
отдел кадров (оформление документов) – место работы. Вполне уместным в
данной ситуации может стать вопрос: "Каким образом можно было бы упростить
и сократить во времени процедуру приема на работу нового сотрудника?".
Практически любой из существующих в службе персонала процессов может
быть усовершенствован при более внимательном рассмотрении.
Для проектирования новых процессов можно использовать "пошаговое
проектирование". Схема шагов следующая: •Определение цели проектируемого
процесса. •Определение всех действий (подпроцессов), необходимых и
достаточных для достижения поставленной цели. •Определение операций каждого
действия (подпроцесса). •Определение всех необходимых для осуществления
операций взаимосвязей.
Шаг 6. Определение и подготовка инструментов. Инструменты службы
персонала – это формы, методики, технологии и процедуры работы с
персоналом, формализованные и закрепленные в соответствующих
организационных и нормативных документах. Создание этих документов
необходимо для упорядочения работы обновленной службы персонала.
Главное предназначение инструментария – создавать некие обобщенные
нормы и правила работы, принятия решений по вопросам компетенции службы. Ни
в коем случае не более того. Ибо очень детальная формализация процедур и, в
конечном счете, процессов приведет к снижению гибкости в работе службы и
усилению ее бюрократизации.
Рекомендуется иметь на предприятии три документа, регламентирующих
работу с персоналом. Это "Кадровая политика" как часть общей стратегии
деятельности предприятия, Положение или Стандарт по работе с персоналом и
Положение о службе персонала.
Структура Положения по работе с персоналом определяется структурой
кадровой политики компании. К примеру, если кадровая политика формулирует
правила по работе с персоналом в 10 наиболее важных областях, значит и в
Положении должно быть не менее 10 разделов. Каждый подраздел этого
документа представляет собой подробное описание цели и методики выполнения
работы в данном подпроцессе.
Положение о службе персонала – является естественным продолжением
первых двух, поскольку он должен фиксировать условия, которые позволяют
службе персонала соответствовать своему предназначению и достигать целей,
стоящих перед ней. Особое внимание следует обратить на такие разделы
Положения, как: •Информационное и организационное взаимодействие. •Оценка и
стимулирование работников службы. •Профили должностей работников службы.
•Финансирование и бюджет службы.
Шаг 7. Управление процессом изменений. Коль скоро в основу
проектирования службы персонала положен процессный подход, то и управлять
придется процессом, а не различными функциями.
Главное отличие процессного управления от функционального состоит в
том, что мерилом успешности работы службы персонала становится отныне не
достижение целей функциональных областей, а высокая оценка деятельности
службы ее клиентами. При этом клиентами службы будут три заинтересованных
группы. Во-первых, это все работники предприятия. Во-вторых, это менеджеры
всех уровней. В-третьих, это собственники организации. Каждая из этих групп
предъявляет собственные требования к работе службы и каждая из этих групп
заслуживает максимально качественного и своевременного обслуживания.
Видимо, то главное, что привносит в деятельность работников службы
персонала управление процессом в отличие от управления функциями,
заключается в осознании своей ответственности перед каждым работником,
менеджером и собственником за результат своего труда, за свой вклад в
"создание условий для развития всех и каждого индивидуально, на благо своей
организации".
4.2.Место службы управления персоналом в структуре организации.
Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего
времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая
организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по
приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения
квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров
в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по
управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают
социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения.
Для того, чтобы понять, почему службы управления прсоналом занимают такое
положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной
структуры компании:
Как видно из схемы, отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны
труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной
платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют
часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не
подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни
методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой
политики в фирме.
Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб управления
персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном
менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании
компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не
выполняют целый ряд задач по УП.
Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось,
основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики
должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это
лучше сделать , как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба УП
не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры
соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет
заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль
агентства – рекрутера.
Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя
службу управления персоналом) на основании собственного опыта, идеальный
вариант – когда служба управления персоналом обладая значительным статусом
в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения
в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь
идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета службы
управления персоналом лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших
помощников руководителя: “с одной стороны его знают все в организации и
доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает
организацию изнутри”.
В зависимости
| |  скачать работу |
Службы управления персоналом |
