Управление жалобами заказчиков
о от нас» - вот типичная реакция на жалобу; на самого же заказчика в
таком случае смотрят как на «врага». Сами жалобы доводятся до руководства
чаще всего в неполной или неточной форме, что также не способствует
улучшению обслуживания. При этом факты жалоб не находят отражения в базах
данных (если таковые существуют), а проблемы связанные с жалобами, остаются
вне поля зрения менеджеров по маркетингу и торгового персонала компании.
Большинство компаний даже не знает точного числа получаемых жалоб, так как
методы их учета позволяют регистрировать только письменные жалобы,
адресуемые конкретным подразделениям. Устным жалобам, высказываемым
клиентами сотрудники компании или ее дистрибьюторам, уделяется
незначительное внимание, хотя их число по некоторым оценкам превосходит
число письменных как минимум в десять раз. Что же касается одобрительных
отзывов, число которых крайне невелико (обычно на один такой отзыв
приходится десять жалоб и лишь в исключительных случаях это соотношение
может достигать 4 к 1), то они обычно не используются в полной мере ни в
практике управления, ни как способ укрепления взаимоотношений с
заказчиками.
Все это очень скоро может обернуться для компании потерями тех
заказчиков, которые тратят собственное время, усилия и энергию на
оформление жалобы, в то время как такие потери можно предотвратить легко и
малыми затратами.
Когда к вам приходит или звонит по телефону рассерженный клиент, первой
инстинктивной реакцией становится желание побыстрее отделаться от источника
раздражения. Однако это тот случай, когда инстинктам необходимо
противостоять. На самом деле клиент, пришедший с жалобой, делает для
компании большое и нужное дело. Он фактически бесплатно предоставляет ей
важную информацию о допущенных ею ошибках, помогает ликвидировать упущения
и преодолеть недостатки. Кроме того, адекватное отношение к жалобам
потребителей повышает их лояльность.
Среди тех, кто жалуется и требует компенсации, преобладают люди
довольно молодые, с уровнем доходов и образованием выше среднего. В целом,
они предпочитают образ жизни, который подчеркивает их индивидуальность, и
мало беспокоятся о том, что их проблемы станут достоянием окружающих. Они
не скрывают своего недовольства. Более половины из них делятся своим опытом
с друзьями и родственниками, и факты показывают, что такая активная позиция
в вопросе выражения недовольства способна оказать сильное влияние на
поведение других потребителей. Поэтому для компании очень важно
удовлетворить потребности данной группы потребителей.
Жалобщиков можно в некотором смысле сравнить с тараканами: и те, и
другие чаще всего не показываются на глаза, а если вы увидели одного -
считайте, что при этом пропустили десять. Как показывают исследования,
только один из 27-ми разочарованных потребителей тратит свое время на то,
чтобы высказать свои претензии компании, которая не оправдала его ожиданий.
Число таких жалоб варьируется в зависимости от сферы деятельности компании.
Остальные 26 просто разворачиваются и молча уходят. Это происходит по
нескольким причинам: одни считают, что помогать устранять проблемы в
обслуживании не их дело, другие – что их голос не будет услышан, многие не
хотят вступать в конфронтацию, часть же заказчиков просто не желает
заниматься такими вопросами. С вероятностью от 65 до 90% они больше не
вернутся к вам никогда, и вы не будете знать, почему. Поэтому жалобщиков
нужно ценить. Они, по крайней мере, сообщают, что вызвало их недовольство,
и оставляют компании шанс исправиться в их глазах. Даже если заказчик
подавал жалобу и не получил ответа, он осуществляет повторные покупки в 37%
случаев против 9% среди тех, у кого возникала проблема, но они не
обращались с жалобой вообще. Как правило, в душе это вполне лояльные
потребители, которые уже сделали выбор в пользу данных продуктов или услуг
и только хотят видеть их еще лучшими (как показало одно из исследований,
именно этим мотивом, а вовсе не возмущением, руководствуется половина
жалобщиков). В среднем число заказчиков, которые обращались с жалобой, но
остались лояльными покупателями, составляет 50%. Если решить указанные ими
проблемы, от 54 до 70% недовольных клиентов с удовольствием вернутся, а
если решить их быстро, то эта доля подскочит до 95%, причем каждый из
клиентов похвалит компанию, пошедшую ему навстречу, в среднем пяти другим
людям.
Вопреки распространенному мифу, подавляющая часть клиентских жалоб
вполне обоснована, причем более 20% из них можно отнести к разряду
серьезных.
Исследования, проведенные в США и Великобритании, показали, что только 2%
неудовлетворенных потребителей занимаются прямым обманом компаний, в
которые они обращаются. Исходя из этого, типичный порядок действий при
реагировании на жалобы (сначала определить обоснованность претензий, а
затем принять меры по возмещению ущерба клиенту) следует изменить на
обратный (если, конечно, речь не идет об очень дорогостоящем продукте).
Необходимо всегда принимать во внимание, что клиент, обратившийся с
жалобой, уже понес какой-то ущерб (как минимум потерял время), а
удовлетворение его претензий в конечном итоге выгоднее, чем попытка
отделаться от него.
На практике через отдел обслуживания лишь одна из десяти жалоб доходит
до высшего руководства.
Трудно спустить вниз по пирамиде сообщение, но еще труднее добиться
чтобы просьба потребителя поднялась по ней наверх. Если директивы высшего
руководства проталкиваются вниз с помощью силы власти, то голос потребителя
слишком слаб и тих. Обычно он доходит лишь до отдела обслуживания клиентов
и выше не поднимается. Предполагается что не стоит беспокоить «верховную
власть» такими пустяками. Или бывает что жалоба клиента снует, как челнок,
взад вперед между комитетом и оперативной группой по разбору жалоб и
застревает на этом среднем уровне забвения. Не хочу сказать, что
организации намеренно не желают реагировать на жалобы клиентов; просто у
них нет структуры, которая бы несла за это ответственность.
В какой-то точке голос клиента, поднимающийся наверх, и приказания
высшего руководства, спускающиеся вниз, пересекаются. Чаще всего местом их
встречи оказываются руководство среднего звена. Именно в этой точке
потребительская удовлетворенность оказывается на чаше весов. Здесь
возникает возможность решения насущной проблемы клиента. Но если никто не
потрудится сделать шаг навстречу клиенту и откликнуться на его потребность,
удовлетворенность обеспечена не будет.
Несомненно, руководству среднего звена трудно принять на себя
ответственность и рискнуть. Если вы работаете в пирамидальной организации,
вы можете поплатиться своим местом, если решите взять инициативу на себя и
в обход высшего начальства ответить на запрос клиента. Но если ваша
программа сработает – если вы удовлетворите потребность клиента и ваши
усилия укрепят нижестоящие звенья – это будет иметь хорошие последствия.
Сейчас более, чем когда-либо нашим организациям требуются люди,
способные брать инициативу на себя и не бояться принимать решения по
удовлетворению запросов потребителей. Если мы просто попытаемся сохранить
существующее положение, степень неудовлетворенности потребителей будет
расти угрожающими темпами.
Компании, занятые на строительстве скоростных железных дорог, не станут
поддерживать существующее положение. Пересечение голоса потребителя,
пробивающегося наверх, и приказов руководства, спускающихся вниз, со всей
очевидностью отражается в смелых планах компаний. Точно так же, как
несколько лет назад авиалинии перехватили пассажирский бизнес у железных
дорог, сейчас железнодорожные компании стремятся вернуть себе былую славу.
Они прислушались к мнению потребителей и выяснили, что те недовольны
высокомерием персонала авиалиний, отсутствием должного комфорта, задержками
рейсов и мерами безопасности. Пассажиры жаловались на то, что багаж
доставляют не по назначению, что на дорогах, ведущих к аэропортам, всегда
жуткие пробки. Высшее руководство скоростных дорог не отпугнул старый
аргумент, что конкурентную борьбу на транспорте выиграет тот, кто сможет
предложить наивысшую скорость; железные дороги готовы сделать ставку на
возникающую потребность в улучшении комфорта, надежности и безопасности; на
то, что потребители захотят немного пожертвовать скоростью ради
вышеназванных благ.
Большинство компаний устроены по пирамидальной структуре. Это хорошо
известная, проверенная годами структура. На протяжении многих лет она
оправдывала себя, обеспечивая логические связи в корпоративных
организациях. Как и в военных организациях, такая структура позволяла
спускать сверху вниз распоряжения, которые выполнялись все увеличивающимся
числом подчиненных. Она гарантировала, что приказания будут выполнены. Но
работа по пирамидальной системы отнимает много времени – вот наглядный
пример:
Банк обнаруживает, что клиенты жалуются на новый чековый счет;
минимальный баланс кажется слишком высоким, клиенты также недовольны
двадцати пятидолларовой ценой обслуживания в том случае, если на счете
остается меньше допустимой суммы. Жалобы ползут по структуре пирамиды
вверх. Когда, наконец, информация доходит до президента, он говорит:
«Давайте проведе
| |  скачать работу |
Управление жалобами заказчиков |
