Управление жалобами заказчиков
анного покупателя – дать ему
поговорить с начальником технического отдела. А реальная потребность,
высшая потребность, может состоять в том, что потребитель ищет на другом
конце провода человека, готового откликнуться на его просьбу. Потребители,
может, нуждаются лишь в сочувствующем собеседнике, который в состоянии
выслушать от агента по обслуживанию: «Простите, Мы ошиблись».
Самыми плохими отделами обслуживания потребителей являются те, которые
вынуждены работать подобно счетным машинам. Лишенные возможности
действовать непринужденно, гибко и самостоятельно принимать решения,
служащие отдела просто обрабатывают данные. Хотя они могут ответить
потребителям учтиво и по существу, они и не пытаются добиться
взаимопонимания. Хотя они могут выявить высшую потребность, им не хватает
власти, свободы и стимула ответить на нее.
2.3. Как очеловечить группы обслуживания потребителей?
Вот три предложения:
1. ОСВОБИДИТЕ ИХ ОТ «МОЖНО» И «НЕЛЬЗЯ». Избавьте их от правил и инструкций,
которые мешают общению с потребителями. Рекомендации типа: «Вы не должны
тратить более одной минуты на телефонный разговор с клиентом», - или: «На
жалобы типа «А» вы должны реагировать следующим образом», - должны быть
упразднены. Полезно иметь основные положения, но они не должны
регламентировать отношения служащего с потребителями.
2. ДАЙТЕ ИМ ДОСТАТОЧНУЮ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ КОМПЕТЕНТНОГО РАЗГОВОРА. Иногда
служащие разговаривают с потребителями, как роботы, потому что не
обладают верной или достаточной информацией. Служащие отдела чувствуют
свою ограниченность, если они не подготовлены к вопросам потребителей, и
прибегают к помощи автоответчика, чтобы не попасть впросак из-за
недостатка знаний.
3. ПОЗВОЛЬТЕ ИМ ИМПРОВИЗИРОВАТЬ. Очень важно разрешить служащим
использовать здравый смысл и творческий подход. Многие в состоянии по
тону голоса потребителя, его словам и специфике проблемы догадаться о
том, что ему нужно. Спонтанная, оригинальная реакция может удовлетворить
высшую потребность скорее, чем заготовленный стандартный ответ или
инструкция о том, как действовать в данной ситуации.
2.3. Создание эффективной системы реагирования на жалобы.
Начинать создание эффективной системы реагирования на жалобы следует с:
1. Оценки числа заказчиков, действительно недовольных обслуживанием,
следует уточнить число поступающих жалоб, как и где они были заявлены
(каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства,
тип ответа).
2. Оценки в целом и по сегментам, насколько были удовлетворены недовольные
заказчики результатами использования существующих в вашей компании
механизмов реагирования на жалобы (при условии, что такие ответы они
получили). Также необходимо оценить последующее покупательское поведение
как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой вообще
или не получил ответа. Просмотра действующей в компании системы
реагирования на жалобы, систему обратной связи и соответствующие затраты,
а также систему делегирования полномочий для решения проблем.
3. Оценки потенциальной выгоды, которую может дать эффективное
реагирование. Исходя из того, что отдача может достигать 400%
рентабельности. Каково может быть дополнительное число заказчиков,
которые продолжат покупку продуктов компании благодаря грамотному
реагированию на их жалобы.
4. Проектировки, в зависимости от величины потенциальной выгоды, новой
системы, включающей организацию, обучение, профиль персонала, программы
первого контакта по принципу «сделай это сейчас» и инфраструктуру
взаимодействия. Сравнивания затрат с выгодами в терминах лояльности
заказчиков, увеличения объемов совершаемых ими покупок, перекрестных
продаж и т.п.
5. Разработки плана действий с тем, чтобы:
. Открыть каналы для коммуникации жалоб.
. Реагировать на жалобы немедленно.
. Усовершенствовать систему обратной связи.
. Отвечать на жалобы без промедления, соответствующим образом
учитывая показатель затраты/эффективность.
. Измерять результаты, достигнутые за счет: усовершенствования
системы обратной связи с заказчиком; роста уровня удовлетворенности
вашими ответами на жалобы; роста объема продаж и укрепления
репутации компании.
2.3.2. Подбор и квалификация персонала
В современных условиях не достаточно наличия "технических знаний":
требуется высокий профессионализм персонала. Нередко удачно работающие
департаменты обслуживания набирали себе персонал непосредственно из бизнеса
или из похожих сервис-ориентированных организации, и в последствии обучали
набранных сотрудников имеющимся технологиям и конкретно предоставляемым
услугам. На сегодня настоящий профессионал в отделе обслуживания клиентов
является специалистом в самых разных областях и стремится к еще большим
знаниям. Он должен быть:
. ориентирован на клиента;
. уметь четко и систематически выражать свои мысли;
. иметь навыки межличностного общения;
. говорить на нескольких языках (при необходимости);
. способен понимать цели бизнеса;
. должен помнить, что:
o проблемы клиента важны для бизнеса;
o без клиентов не нужен будет и отдел обслуживания клиентов;
o клиенты являются экспертами в своей деятельности.
. стремится предоставлять первоклассный сервис.
2.3.3. Создание условий для работы специалистов отдела по обслуживанию
клиентов.
Приняв решение о создании отдела по обслуживанию клиентов, руководство
компании должно отдавать себе отчет в том, что работникам необходимо
создать определенные условия для нормальной работы. И при этом явно
недостаточно ограничиться установкой столов и телефонов. Еще более
актуальной проблема становится в случаях, когда возможны посещения этого
отдела клиентами. Многие организации специально используют помещение для
демонстрации качества своих сервисов и создания у клиента благоприятного
впечатления о всей организации. В ходе создания отдела по обслуживанию
клиентов рекомендуется следующее:
. по возможности размещать операторов на некотором удалении от
остального персонала службы поддержки (в отдельном помещении), где:
o удобные места для клиентов и операторов;
o низкий уровень шумов;
o возможность обеспечения секретности переговоров.
. в помещении должны иметься описания и документация по всем
используемым клиентами решениям, устройствам и программам;
. должен существовать и поддерживаться в актуальном состоянии каталог
предоставляемых сервисов;
. должны иметься возможности организации конференц-связи, устройства
"hands-free" и иные технические средства для операторов.
Особое внимание необходимо уделить наличию документации и ее
актуальности. Возможность автоматизированного доступа к такого рода
документации позволит сократить время общения с клиентом.
Необходимо регулярно осуществлять контроль за функционированием службы.
К процедурам контроля могут быть отнесены как сбор разнообразной оценочной
информации о качестве ее функционирования, так и осуществление контроля
уровня подготовленности персонала и всей службы с использованием
специальных "подставных" клиентов, которые периодически обращаются в отдел
по обслуживанию клиентов, задавая заранее подготовленные вопросы и имитируя
разнообразные инциденты.
2.3.4. Стимулирования работающих в отделе по обслуживанию клиентов.
Положительные отзывы заказчиков – хороший источник мотивации служащих.
Конечно, похвальные отзывы компании получают гораздо реже, чем жалобы.
Заказчикам свойственно чаще указывать на недостатки в работе, нежели на
достоинства: соотношение здесь, как уже отмечалось выше 1 к 10. тем не
менее бывают и исключения. К примеру, Восточно-Сибирская Железная Дорога
получает 3 похвальных отзыва на 1 жалобу. Компания Disneyland, получают 1
похвальный отзыв на каждые 3 жалобы, а компания Singapore Airlines – один
на каждые четыре. По мере совершенствования каналов коммуникации и
предоставленных ответов на жалобы число похвальных отзывов будет расти. При
этом на них следует не только отвечать, но и использовать их как отличный
источник мотивации служащих. Высшее руководство должно напрямую
информировать о получении похвального отзыва служащих, ответственных за
продукт или услугу, по поводу которых такой отзыв был получен, с тем, чтобы
скомпенсировать отсутствие положительной мотивации (или усилить ее) со
стороны их непосредственных начальников.
2.4. Техническая сторона работы отдела по работе с клиентами
Вообще, данное подразделение является источником самой разнообразной
полезной управленческой информации по состоянию, доступности сервисов и
отдельных систем, уровням подготовленности персонала и пользователей,
степени загруженности систем, качеству взаимодействия отдельных
подразделений и т.д. Данная информация должна оформляться в виде
структурированных отчетов на регулярной основе. Необходимо заранее
определить периодичность подачи отчетов, их полноту и качество для разных
вариантов. Данные отчеты могут использоваться в качестве основы дл
| | скачать работу |
Управление жалобами заказчиков |