Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Управление жалобами заказчиков

анного  покупателя  –  дать  ему
поговорить  с  начальником  технического  отдела.  А  реальная  потребность,
высшая потребность, может состоять в том, что  потребитель  ищет  на  другом
конце провода человека, готового откликнуться на его  просьбу.  Потребители,
может, нуждаются лишь  в  сочувствующем  собеседнике,  который  в  состоянии
выслушать от агента по обслуживанию: «Простите, Мы ошиблись».
    Самыми плохими отделами обслуживания потребителей являются те,  которые
вынуждены   работать   подобно   счетным   машинам.   Лишенные   возможности
действовать  непринужденно,  гибко  и  самостоятельно   принимать   решения,
служащие  отдела  просто  обрабатывают  данные.  Хотя  они  могут   ответить
потребителям  учтиво  и  по   существу,   они   и   не   пытаются   добиться
взаимопонимания. Хотя они могут выявить высшую потребность,  им  не  хватает
власти, свободы и стимула ответить на нее.

           2.3. Как  очеловечить группы обслуживания потребителей?

    Вот три предложения:
1. ОСВОБИДИТЕ ИХ ОТ «МОЖНО» И «НЕЛЬЗЯ». Избавьте их от правил и  инструкций,
   которые мешают общению с потребителями. Рекомендации типа: «Вы не  должны
   тратить более одной минуты на телефонный разговор с клиентом», - или: «На
   жалобы типа «А» вы должны реагировать следующим образом», -  должны  быть
   упразднены.  Полезно  иметь  основные  положения,  но   они   не   должны
   регламентировать отношения служащего с потребителями.
2. ДАЙТЕ ИМ ДОСТАТОЧНУЮ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ КОМПЕТЕНТНОГО  РАЗГОВОРА.      Иногда
   служащие  разговаривают  с  потребителями,  как  роботы,  потому  что  не
   обладают верной или достаточной информацией.  Служащие  отдела  чувствуют
   свою ограниченность, если они не подготовлены к вопросам потребителей,  и
   прибегают  к  помощи  автоответчика,  чтобы  не  попасть  впросак   из-за
   недостатка знаний.
3.  ПОЗВОЛЬТЕ   ИМ   ИМПРОВИЗИРОВАТЬ.   Очень   важно   разрешить   служащим
   использовать здравый смысл и творческий подход.  Многие  в  состоянии  по
   тону голоса потребителя, его словам и  специфике  проблемы  догадаться  о
   том, что ему нужно. Спонтанная, оригинальная реакция может  удовлетворить
   высшую  потребность  скорее,  чем  заготовленный  стандартный  ответ  или
   инструкция о том, как действовать в данной ситуации.

         2.3.  Создание эффективной системы реагирования на жалобы.

    Начинать создание эффективной системы реагирования на жалобы следует с:
1.  Оценки  числа  заказчиков,  действительно   недовольных   обслуживанием,
   следует уточнить число поступающих жалоб, как и  где  они  были  заявлены
   (каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства,
   тип ответа).
2. Оценки в целом и по сегментам, насколько были  удовлетворены  недовольные
   заказчики  результатами  использования  существующих  в  вашей   компании
   механизмов реагирования на жалобы (при  условии,  что  такие  ответы  они
   получили). Также необходимо оценить последующее покупательское  поведение
   как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой  вообще
   или  не  получил  ответа.  Просмотра  действующей  в   компании   системы
   реагирования на жалобы, систему обратной связи и соответствующие затраты,
   а также систему делегирования полномочий для решения проблем.
3.   Оценки   потенциальной   выгоды,   которую   может   дать   эффективное
   реагирование.  Исходя  из  того,  что   отдача   может   достигать   400%
   рентабельности.  Каково  может  быть  дополнительное  число   заказчиков,
   которые  продолжат  покупку  продуктов  компании   благодаря   грамотному
   реагированию на их жалобы.
4. Проектировки, в  зависимости  от  величины  потенциальной  выгоды,  новой
   системы, включающей организацию, обучение, профиль  персонала,  программы
   первого  контакта  по  принципу  «сделай  это  сейчас»  и  инфраструктуру
   взаимодействия. Сравнивания  затрат  с  выгодами  в  терминах  лояльности
   заказчиков, увеличения  объемов  совершаемых  ими  покупок,  перекрестных
   продаж и т.п.
5. Разработки плана действий с тем, чтобы:
      . Открыть каналы для коммуникации жалоб.
      . Реагировать на жалобы немедленно.
      . Усовершенствовать систему обратной связи.
      .  Отвечать  на  жалобы  без  промедления,  соответствующим   образом
        учитывая показатель затраты/эффективность.
      .  Измерять  результаты,  достигнутые  за  счет:   усовершенствования
        системы обратной связи с заказчиком; роста уровня удовлетворенности
        вашими  ответами  на  жалобы;  роста  объема  продаж  и  укрепления
        репутации компании.

                   2.3.2. Подбор и квалификация персонала

    В современных условиях  не  достаточно  наличия  "технических  знаний":
требуется  высокий  профессионализм  персонала.  Нередко  удачно  работающие
департаменты обслуживания набирали себе персонал непосредственно из  бизнеса
или из похожих сервис-ориентированных организации, и в  последствии  обучали
набранных сотрудников  имеющимся  технологиям  и  конкретно  предоставляемым
услугам. На сегодня настоящий профессионал в  отделе  обслуживания  клиентов
является специалистом в самых разных областях  и  стремится  к  еще  большим
знаниям. Он должен быть:
  . ориентирован на клиента;
  . уметь четко и систематически выражать свои мысли;
  . иметь навыки межличностного общения;
  . говорить на нескольких языках (при необходимости);
  . способен понимать цели бизнеса;
  . должен помнить, что:
      o проблемы клиента важны для бизнеса;
      o без клиентов не нужен будет и отдел обслуживания клиентов;
      o клиенты являются экспертами в своей деятельности.
  . стремится предоставлять первоклассный сервис.

   2.3.3. Создание условий для работы специалистов отдела по обслуживанию
                                  клиентов.

    Приняв решение о создании отдела по обслуживанию клиентов,  руководство
компании должно  отдавать  себе  отчет  в  том,  что  работникам  необходимо
создать  определенные  условия  для  нормальной  работы.  И  при  этом  явно
недостаточно  ограничиться  установкой  столов  и   телефонов.   Еще   более
актуальной проблема становится в случаях,  когда  возможны  посещения  этого
отдела клиентами. Многие организации  специально  используют  помещение  для
демонстрации качества своих сервисов и  создания  у  клиента  благоприятного
впечатления о всей организации.  В  ходе  создания  отдела  по  обслуживанию
клиентов рекомендуется следующее:
      . по возможности размещать операторов на некотором удалении от
        остального персонала службы поддержки (в отдельном помещении), где:

               o удобные места для клиентов и операторов;
               o низкий уровень шумов;
               o возможность обеспечения секретности переговоров.
      . в помещении должны иметься описания и документация по всем
        используемым клиентами решениям, устройствам и программам;
      . должен существовать и поддерживаться в актуальном состоянии каталог
        предоставляемых сервисов;
      . должны иметься возможности организации конференц-связи, устройства
        "hands-free" и иные технические средства для операторов.
    Особое  внимание  необходимо  уделить   наличию   документации   и   ее
актуальности.  Возможность  автоматизированного  доступа   к   такого   рода
документации позволит сократить время общения с клиентом.
    Необходимо регулярно осуществлять контроль за функционированием службы.
К процедурам контроля могут быть отнесены как сбор  разнообразной  оценочной
информации о качестве ее  функционирования,  так  и  осуществление  контроля
уровня  подготовленности  персонала   и   всей   службы   с   использованием
специальных  "подставных" клиентов, которые периодически обращаются в  отдел
по обслуживанию клиентов, задавая заранее подготовленные вопросы и  имитируя
разнообразные инциденты.

     2.3.4. Стимулирования работающих в отделе по обслуживанию клиентов.

Положительные отзывы  заказчиков  –  хороший  источник  мотивации  служащих.
Конечно, похвальные отзывы  компании  получают  гораздо  реже,  чем  жалобы.
Заказчикам свойственно чаще указывать на  недостатки  в  работе,  нежели  на
достоинства: соотношение здесь, как уже отмечалось  выше  1  к  10.  тем  не
менее бывают и исключения. К  примеру,  Восточно-Сибирская  Железная  Дорога
получает 3 похвальных отзыва на 1 жалобу. Компания  Disneyland,  получают  1
похвальный отзыв на каждые 3 жалобы, а компания Singapore  Airlines  –  один
на  каждые  четыре.  По  мере  совершенствования  каналов   коммуникации   и
предоставленных ответов на жалобы число похвальных отзывов будет расти.  При
этом на них следует не только отвечать, но и использовать  их  как  отличный
источник   мотивации   служащих.   Высшее   руководство   должно    напрямую
информировать о получении  похвального  отзыва  служащих,  ответственных  за
продукт или услугу, по поводу которых такой отзыв был получен, с тем,  чтобы
скомпенсировать отсутствие  положительной  мотивации  (или  усилить  ее)  со
стороны их непосредственных начальников.

        2.4. Техническая сторона работы отдела по работе с клиентами

    Вообще, данное подразделение является  источником  самой  разнообразной
полезной управленческой информации  по  состоянию,  доступности  сервисов  и
отдельных  систем,  уровням  подготовленности  персонала  и   пользователей,
степени   загруженности   систем,    качеству    взаимодействия    отдельных
подразделений  и  т.д.  Данная  информация   должна   оформляться   в   виде
структурированных  отчетов  на   регулярной   основе.   Необходимо   заранее
определить периодичность подачи отчетов, их полноту и  качество  для  разных
вариантов.  Данные  отчеты  могут  использоваться  в  качестве  основы   дл
12345След.
скачать работу

Управление жалобами заказчиков

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ