Управление жалобами заказчиков
м собрание на эту тему». На собрание приглашаются семеро
ведущих работников, но проходит несколько недель, прежде чем каждый из них
находит время для встречи, ведь есть гораздо более неотложные проблемы:
такие как запуск новой рекламной кампании, или реорганизация операционного
отдела. Наконец, на собрании обсуждается проблема. Выносится решение
сформировать комитет по выработке плана действий. Спустя несколько недель,
члены этого комитета, наконец, собираются и составляют план действий.
Комитет представляет его на рассмотрение президента, которому нравится
решение ввести альтернативный чековый счет с более низким и минимальным
балансом и платой за обслуживание и поэтапно ликвидировать тот счет,
который не устраивает клиентов. Разрабатывается план по ознакомлению
клиентов с альтернативным счетом. Все отделы банка знакомятся с планом и
инструкциями по его выполнению. Управляющим по банковским операциям, связям
с общественностью, по рекламе и обслуживанию клиентов также даются
инструкции. Они, в свою очередь, отдают распоряжения помощникам, а те уже
устно доводят инструкции до своих подчиненных. К тому времени, когда план
будет выполнен, банк потеряет значительное число клиентов.
А теперь представим себе, что банк имеет кустовую структуру; то есть
маленькие, тесно связанные между собой группы людей с правом принятия
решений и напрямую связанные с клиентами. В течении нескольких дней они
смогли бы ответить на жалобы клиентов введением новой, усовершенствованной
системы чековых счетов.
2.1 Система обратной связи с потребителем.
Обратная связь с потребителем абсолютно необходима. Как мы уже отмечали
большинство испытывающих неудовлетворение потребителей никогда не выражают
открыто своего недовольства. Поэтому потребителя надо уведомить о том, что
вы заинтересованы в установлении обратной связи. Например в США, набрав по
телефону номер 800, любой потребитель может высказать свои претензии или
пожелания в адрес той или иной фирмы.
Важно также, чтобы обратная связь достигала всех уровней управления и
полученная с ее помощью информация стала отправной точкой для
совершенствования качества товаров или услуг. Необходимо создать службу,
куда потребитель может обратиться, чтобы высказать жалобу. Эффективная
работа отдела по делам потребителей возможна при соблюдении определенных
условий:
. наличие прямого контакта с высшей администрацией.
. Право безотлагательно возмещать ущерб и принимать другие меры по
предупреждению нежелательных для компании действий со стороны
потребителя.
. Доступ ко всем уполномоченным подразделениям компании для
возможности контроля за изменениями, направленными на улучшение
качества товаров и услуг.
Абсолютно необходимо реагировать на жалобы потребителей и на несчастные
случаи по вине фирмы. Это требует наличия средств быстрого и
непосредственного реагирования на жалобы и запросы потребителей через отдел
по работе с потребителями. Должно существовать явное понимание того, что
поддержание обратной связи и послепродажной коммуникации с потребителем
является этической необходимостью, не говоря уже о том, насколько это
способствует приверженности потребителей, все более редкого явления.
Старое изречение гласит, что покупатель всегда прав. Несомненно, отдел
работы с покупателями всегда старался действовать согласно этому изречению.
Осчастливить покупателей, когда они чем-нибудь недовольны. Доставить им
положительные эмоции. Предложить возмещение убытков. Этот подход
эквивалентен изготовлению плохих машин и компенсации их низкого качества
тем, что изготовитель гарантирует ремонт. Если покупатель жалуется, то это
свидетельствует о сбоях в бизнес-процессах. Возможно, сбои имеют отношение
к пониманию и формированию ожиданий покупателя и удовлетворению этих
ожиданий. Независимо от конкретной ситуации организация, которая
сотрудничает с покупателями по всей цепочке создания ценностей, должна
иметь ограниченные потребности в отделе обслуживания покупателей, по
крайней мере, в традиционном смысле.
Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания
как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого
используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для
последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб
и предложений, команды аудита сервиса и др. Компания Дженерал Электрик
(General Electric) рассылает по месту жительства 700 тыс. опросных карточек
в год для того, чтобы определить уровень обслуживания клиентов служащими
своей компании. Ситибанк (Citybank) постоянно следит за результатами
системы ART: аккуратности (Accuracy), отзывчивости (Responsiveness) и
своевременности (Timeliness) обслуживания. Ситибанк использует также метод
"скрытых закупок", чтобы оценить обслуживание клиентов персоналом банка.
Компания «Дженерал Электрик», проводит свои исследования после контакта
с потребителями. После вашего звонка в центр обслуживания потребителей
сотрудники компании возвращаются к вам двумя днями позже и задают несколько
вопросов, чтобы удостовериться, что ваш запрос удовлетворен. Это происходит
тогда, когда служащий отдела не только обещает вам заменить
недоброкачественный товар, но и доставляет его к вашему порогу в течении
часа. Это случается и тогда, когда на ваш запрос об информации вам не
просто сообщат необходимые данные, но делают это по-дружески, искренне и с
готовностью услужить.
Наилучшей системой будет, таким образом, система, обеспечивающая
разрешение проблемы немедленно, в момент первого контакта, по принципу
«сделай это сейчас». Такой подход требует, чтобы весь обслуживающий
персонал мог проявить инициативу и имел на это необходимые полномочия.
Хорошо управляемая сервисная компания старается быстро и щедро
отреагировать на жалобу клиента. Ресторан в Сиэтле установил, например,
следующие правила; “Когда посетителям приходится ждать более десяти минут
сверх запланированного времени, но менее двадцати минут, мы предлагаем
бесплатные напитки. Если им приходится ждать более двадцати минут,
сделанный ими заказ выполняется бесплатно”, В компании British Airways все
служащие имеют право удовлетворения жалоб на сумму до 5000$. А в парижском
Диснейленде не каждой площадке всегда есть набор небольших подарков для
утешения расстроенных посетителей. Однако для того, чтобы право разрешать
жалобы было эффективным, необходимо обучить персонал умению слушать и
принимать соответствующие меры. Не менее важно также вести регистрацию
числа жалоб и их видов, если компания стремиться повысить уровень
обслуживания заказчиков. Регистрация жалоб в этом смысле является более
эффективным способом оказания воздействия на соответствующих сотрудников
компании с тем, чтобы причины жалоб могли быть устранены.
2.2. Ошибки в организации отдела по связям с общественностью
Что вы делаете не так обслуживая потребителя на этапе, следующим за
покупкой.
. Сигналы «занято» или просьба подождать, когда звонишь в отдел
обслуживания потребителей.
. Отдел обслуживания медленно решает проблему.
. Отдел обслуживания только усугубляет проблему, пытаясь ее решить.
. Агент отдела обслуживания груб, резок, некомпетентен.
. Этот агент в действительности даже не слушает жалобу и отвечает
невпопад, так как не слышал и не попросил ее повторить.
. Отдел обслуживания клиентов предпочитает количество качеству, не
уделяет потребителю должного внимания.
Все это – обычные проблемы сервиса. Многие из них возникают из-за того,
что руководство относится к отделу обслуживания клиентов как к неизбежному
злу: он создан для того, чтобы исправлять ошибки, а не для того, чтобы
способствовать основному процессу. Во многих организациях этот отдел
вызывает негодование, и оно проявляется в том, в каких условиях ему
приходится работать. Обычно должностные оклады очень малы, персонал имеет
низкое образование, а отделе большая текучесть кадров. Обучение персонала
происходит без фантазии и проводится на низком уровне. Служащих отдела
учат, как отвечать на различные типы телефонных звонков, где получить
информацию и когда нужно отфутболивать клиента к начальнику.
После того, как служащие проходят подготовку, их помещают в плохо
освещенное помещение, сажают на неудобные стулья, дают скудную информацию о
том, как решать технические вопросы, и заставляют выслушивать жалобу за
жалобой. Но хуже всего то, что эти служащие зачастую не имеют достаточных
полномочий для решения той или иной проблемы. Даже если они смогли найти
решение, их заставляют сказать: «Мне необходимо переговорить с
начальством», - или: «В данный момент ничего не могу сделать для вас».
Телефонные звонки, раздающиеся в отделе, похожи на нескончаемую вереницу
автомобилей – нет никакого стимула, чтобы лучше выполнять работу.
В результате служащие сервисного отдела вряд ли в состоянии распознать
высшую потребность. Очень легко ошибиться, пытаясь распознать ее среди
жалоб звонящих. Легко поверить в то, что единственный способ осчастливить
жалобщика – это вернуть деньги за покупку, а единственная возможность дать
ответ, который бы удовлетворил раздосадов
| |  скачать работу |
Управление жалобами заказчиков |
