Управление жалобами заказчиков
я
дальнейшего анализа возникающих проблем, выявления их причин, определения
необходимости внесения изменений в системы обслуживания клиентов.
Многие отдела по обслуживанию клиентов функционируют с обычными
бумажными журналами учета, предполагающими индивидуализированную запись по
каждому случаю, с отметкой о деталях и решениях. Но таким образом можно
только зафиксировать инциденты и сам факт их устранения. Большие
возможности предоставляются компьютеризированными решениями, которые,
привнося точность и аккуратность, также дают возможность быстрого поиска и
доступа к записям о ранее возникших ситуациях, известных ошибках, истории
запросов от клиента и иной управленческой информации. Наибольшая польза
достигается как раз от возможности легкого доступа к ранее практически
недоступной информации.
Основные преимущества, предоставляемые использованием
компьютеризированной работы с жалобами.
. доступность информации об инциденте всему персоналу службы поддержки;
. сокращение периода обслуживания инцидента;
. усовершенствованные процедуры отслеживания, эскалации и отработки
инцидентов;
. более качественная информация доступна в режиме on-line, в том числе:
. известные ошибки, решения и истории запросов;
. внешние источники данных.
. управленческая информация более доступна и точна;
. устраняются потери, "забывчивость" и дублирование информации;
. качественное использование квалифицированного персонала;
. облегчение решения совокупных задач и вычислений.
Современные системы способны управлять, контролировать и отслеживать
запросы на обслуживание, соблюдение условий контракта, людские ресурсы и
последовательности работ. Эти системы интегрируются с остальными важными
компонентами совокупной системы управления деятельностью предприятия. К
наиболее продвинутым компьютеризированным системам, предназначенным для
реализации работы с жалобами клиентов в организациях среднего и крупного
размера, аналитики META Group (www.metagroup.com) по состоянию на середину
2000 года относят следующую пятерку:
. CA Advanced Help Desk;
. HP OpenView Service Desk;
. Peregrine ServiceCenter;
. Remedy Action Request System;
. Tivoli Service Desk.
Все эти системы в высокой степени обладают необходимой
функциональностью, удобством управления, предоставляют возможности
масштабирования.
2.5. Сделать так чтобы заказчик мог обратиться к вам со своей жалобой.
Заказчики, которые были недовольны, но не обращались с жалобой, скорее
всего увеличат объем сделок с конкурентами компании. Эти заказчики, а также
заказчики, которые уже однажды подавали жалобу, но затем оставили свои
попытки, должны быть мотивированы к выражению своих чувств. Первым,
наиболее очевидным шагом будет принятие мер для того, чтобы заказчики
знали, куда адресовать свои жалобы и чтобы соответствующая процедура была
максимально простой. Например, в одной крупной ресторанной сети имя и
телефон генерального директора напечатано на каждой салфетке. А если канал
коммуникации доступен всем, и люди используют его, они чувствуют, что их
выслушивают и принимают меры. Сеть ресторанов Mandarin, например,
отказалась от системы измерения удовлетворенности заказчиков с помощью
анкет и использует сейчас метод прямого воздействия с посетителями, когда
возникшие проблемы разрешаются на месте. В другом случае General Electric
организовала центр по приему телефонных сообщений от всех своих заказчиков.
Благодаря тому, что заказчики получали ответы на свои вопросы, а их
проблемы разрешались. Компания на каждые 10$, затраченных на такую систему
получала дополнительно 17$ за счет увеличения объема продаж. Dell Computer
обзванивает всех своих заказчиков через четыре месяца после совершенной ими
покупки (500 тыс. звонков в год). Компания только разрешает проблемы
заказчиков, но и старается превращать их в своеобразных «послов»,
действующих от ее имени.
В среднем «официальные» жалобщики обычно уже дважды обращались к
высшему руководству компании в надежде, что они будут услышаны. Они
искренне хотят продолжать вести дело с компанией, отсюда их настойчивые
попытки помочь разрешить то, что является или воспринимается ими как
проблема. Они требуют принятия даже еще более быстрых и индивидуальных мер,
чем другие. Жалоба, осуществленная по телефону, должна быть урегулирована в
течение 24 часов. Одна неделя – норма для жалоб, поступающих по почте. Что
касается индивидуализации, то секрет здесь в том, что ожидания у
заказчиков, чьи жалобы все-таки дошли до высшего руководства, достаточно
различны. Результаты большинства исследований показывают, что рассерженные
заказчики подпадают под следующие категории: «Контролеры качества»,
«Резонеры», «Переговорщики», «Жертвы», «Фаны».
Несмотря на то, что соотношение указанных категорий варьирует,
необходимо помнить, что помимо умения хорошо слушать, читать и понимать,
что означает написанное, а также тон, которым излагается жалоба,
используемый при этом лексикон, а в случае личного контакта – невербальное
поведение, каждый тип жалобщиков ожидает различную реакцию на свои жалобы:
. Контролеры качества хотят указать вам на недостатки в вашей работе с
тем, чтобы вы могли принять меры по ее совершенствованию.
. Переговорщики хотят получить компенсацию за причиненный им ущерб.
. Жертвы ищут сочувствия.
. Резонеры желают получить ответы на свои вопросы.
. Фаны хотят, чтобы их похвальные отзывы получили широкую известность, а
сами они оказались бы вовлеченными в этот процесс.
Неспособность признать реальность такой сегментации заказчиков отделами
обслуживания вызывает у них чувство разочарования, что чаще всего и
происходит. Среди многих обследованных крупных компаний не оказалось ни
одной, где бы уровень удовлетворенности заказчиков после урегулирования их
жалоб превышал бы 50%. В своих письменных ответах на жалобы большинство
компаний использует стандартные образцы, из которых составляется текст
«массового индивидуализированного» ответа. При таком подходе описанный выше
тип сегментации используется редко, а сам метод не обеспечивает требуемой
индивидуализации. Возьмем для примера «контролера качества». Для того,
чтобы его или ее ублажить, в ответе необходимо указать, какие меры были
приняты компанией для усовершенствования качества обслуживания. Но так как
внедрить такие меры сразу же после получения жалобы вряд ли возможно, более
реалистичным было бы через несколько месяцев направить заказчику письмо,
которое подтвердило бы, что проблема действительно решена. Помимо такого
шага компания могла бы выслать заказчику приглашение стать участником фокус-
группы.
Сейчас отдел обслуживания покупателей находится на передовой линии, где
он занимается теми, кто недоволен, разочарован или плохо информирован. Но
это неправильно, поскольку действия осуществляются уже после того, как
покупатель оказался в неприятной ситуации, что несколько напоминает
официанта, который предлагает вам обед после того, как “Титаник” начинает
тонуть. Вы высоко цените обслуживание, но в некоторых обстоятельствах оно
представляется несколько неуместным. Возможно, следует изменить
распределение ролей, сделав так, чтобы центр информации покупателей
занимался предупреждением проблем, которые могут возникнуть у покупателей,
и тогда роль обслуживания приобретет новую важность. Центр информации
покупателей мог бы активно привлекать покупателей, обеспечивать их
удовлетворенность и быть лидирующим участком изменений в маркетинговых
коммуникациях, о которых упоминалось выше.
Наконец, обратимся к случаю, когда компания никак не отреагировала на
жалобу клиента. Жалоба была озвучена на определенном уровне и была либо
разрешена, либо, как это происходит в большинстве случаев, не дошла до
отдела обслуживания заказчиков и не была зарегистрирована. В современном
бизнесе найдется немного вещей, которые могут оказаться более опасными, чем
потребитель, чья жалоба была оставлена без внимания, или, что еще хуже,
отвергнута с порога. Неудовлетворенные клиенты мстительны и злопамятны.
Каждый из них разделит свое возмущение в среднем с девятью другими людьми,
а 13% пожалуются более чем 20-ти собеседникам. Если им когда-либо
представится возможность сделать ответную гадость разочаровавшей их
компании, они ею обязательно воспользуются
2.6. Используйте жалобы как ценный источник информации
Отдел обслуживания может стать золотым дном, обеспечивающим компанию
количественной и качественной информацией, если эта информация,
соответствующим образом используется всей системой обслуживания. Все отделы
(производственный, НИОКР, логистики и т.п.) должны поддерживать
взаимодействие с заказчиком с тем, чтобы ответы, особенно жалобы
«контролеров качества», и «резонеров» удовлетворяли последних.
КАО, японская компания, выпускающая косметику и бытовые приборы,
использует ежедневно пополняемую систему, содержащую информацию о
продуктах, обслуживании клиентов, рекламе и продвижении товаров на рынке и
т.д. Сотрудники отдела обслуживания (около 10 человек) отвечают на 40000
запросов в год, а в отделах НИОКР, маркетинга, производственном и сбытовом
установлено
| |  скачать работу |
Управление жалобами заказчиков |
