Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций (часть 1)
утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и
президентом;
- рассматривать работу президента;
- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и
отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;
- устанавливать оплату председателю и президенту.
Д. Оперативный контроль:
- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению
на каждом заседании;
- определять необходимый объем информации, представляемый совету
президентом;
- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.
Е. Разное:
- определять политику окладов, пенсий, премий;
- следить за моральным климатом;
- назначать комитеты по отдельным вопросам.
Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во
второй год существования фирмы и далее ежеквартально.
Перечень рекомендаций членам Совета:
- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
- помогайте президенту.
Советы президенту:
- никогда не начинайте год, не имея бюджета;
- установите зону контроля для эффективного управления;
- установите систему открытых связей с Советом;
- не перенаправляйте работу наверх;
- передавайте работу вниз;
- не управляйте компанией "в прогулке по ней";
- учитесь быть сильным и волевым;
- учитесь общаться на простом языке;
- знайте, как надо вести документацию;
- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как
составляется порядок дня.
Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета
Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца
до начала периода.
Рекомендуемое содержание:
- доклад по развитию относительно предыдущего плана,
- анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),
- обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей,
- основные проблемы - экономические, технологические, политические.
Бюджет - ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:
- доходы и расходы (помесячно);
- поток денег через кассу (ежемесячно);
- ежеквартальный балансовый отчет;
- расходы на основные фонды (ежемесячно);
- изменение цен (ежеквартально).
Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному
выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз
составляется на следующие четыре квартала:
- по продажам,
- годовому доходу,
- прибыли,
- расходам.
Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме таб. 4.1
Таблица 4.1
Форма сводного отчета и прогноза для Совета
| |I квартал |II |III |IV |Год |
| | |кварт. |кварт. |кварт. | |
| |Бюджет |Факт |Прогноз|б ф пр |б ф пр |б ф пр |. . .|
| |(б) |(ф) | | | | | |
| | | |(пр) | | | | |
|Бухгалтерские | | | | | | | |
|данные | | | | | | | |
|Сбыт | | | | | | | |
|Себестоимость | | | | | | | |
|Разница | | | | | | | |
|Расходы: | | | | | | | |
|- Торговые | | | | | | | |
|- Маркетинг | | | | | | | |
|- НИР | | | | | | | |
|- Прочие | | | | | | | |
|Прибыль (убыток)| | | | | | | |
|Инвентаризация | | | | | | | |
|Состояние | | | | | | | |
|наличности | | | | | | | |
Ритм менеджмента
Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь
обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом
и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже
президентского.
Типовая повестка заседания Совета:
- обзор накопившегося;
- бизнес на основе накопившегося опыта;
- одобрение финансового доклада;
- доклад президента;
- разное.
Доклад президента содержит:
- текущие прогнозы;
- разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки
(производство);
- доклад центра прибылей;
- доклад по корректировке основных целей.
Ограничения прерогатив президента:
- бюджет представляется Совету ежеквартально;
- президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс.
долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете;
- до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете;
- Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;
- Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них;
- все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж.
Индикаторы неблагополучия в работе президента и компании (для Совета):
- президент допускает отсутствие прогноза;
- пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое
ведение внутренних дел;
- изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный
отчет, годовой бюджет;
- возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и
малооправданных работой;
- существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу
сферы контроля президента;
- тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;
- тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;
- попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его
обход.
Минимум информации для президента:
- план-график работ;
- финансовая отчетность;
- долгосрочный план;
- штатное расписание;
- годовой бюджет;
- информация о проектах.
- последний прогноз.
4.6. Практика управления крупной зарубежной фирмой
Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут
включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой
участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть
системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным
обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные
типы контроля:
· через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы
принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
· через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51%
выпущенных акций;
· через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной
фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за
собой и контроль над этой фирмой;
· через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно
иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.
Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и
дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским
фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные
компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80%
родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в
полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через
владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций
западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им
дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций.
Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок
собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной
степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения,
особенно в развивающихся странах.
Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в
акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений
контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь
владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности
акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного
пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и
средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной
промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще
меньшей долей.
Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается
концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать
деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор
долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.
Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди
которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской
компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что
управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью
родственных фирм идет в значительной степени по линии установления
производственных, финансовых, технологических, научно-технических,
экономических и других видов свя
| |  скачать работу |
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций (часть 1) |
