Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций (часть 1)
ний в процессе их принятия (статические, динамические, одно-
и многоступенчатые);
- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны
исполнителей);
- учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- сложности (простые и сложные);
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно
классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности,
решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных
случаях);
- инновационные и определяющие решения.
6.3. Структура и процесс принятия решения
Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его
структуры.
Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как
это показано на рис. 23.
[pic]
Рис. 23. Четко структурированное решение
По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для
альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом
возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом
соответствует цели А.
Слабо структурированное решение представлено на рис. 24. Принятое
решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление
интуиции, приобретение опыта).
[pic]
Рис. 24. Слабо структурированное решение
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора
этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот
процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).
Таблица 6.1
Содержание основных фаз принятия и реализации решения
|Фаза |Содержание фазы |
|1. Сбор информации о |1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы |
|возможных проблемах |1.2. Наблюдение за внешней средой |
|2. Выявление и |2.1. Описание проблемной ситуации |
|определение причин |2.2. Выявление организационного звена, где |
|возникновения проблемы |возникла проблема |
| |2.3. Формулировка проблемы |
| |2.4. Оценка ее важности |
| |2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
|3. Формулирование целей|3.1. Определение целей фирмы |
|решения проблемы |3.2. Формулировка целей решения проблемы |
|4. Обоснование |4.1. Детальное описание объекта |
|стратегии решения |4.2. Определение области изменения переменных |
|проблемы |факторов |
| |4.3. Определение требований к решению |
| |4.4. Определение критериев эффективности решения|
| | |
| |4.5. Определение ограничений |
|5. Разработка вариантов|5.1. Расчленение задачи на подзадачи |
|решения |5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче |
| |5.3. Построение моделей и проведение расчетов |
| |5.4. Определение возможных вариантов решения по |
| |каждой подзадаче и подсистеме |
| |5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче |
| |5.6. Прогнозирование последствий решений по |
| |каждой подзадаче |
| |5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
|6. Выбор лучшего |6.1. Анализ эффективности вариантов решения |
|варианта |6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
|7. Корректировка и |7.1. Проработка решения с исполнителями |
|согласование решения |7.2. Согласование решения с функционально |
| |взаимодействующими службами |
| |7.3. Утверждение решения |
|8. Реализация решения |8.1. Подготовка рабочего плана реализации |
| |8.2. Его реализация |
| |8.3. Внесение изменений в решение в ходе |
| |реализации |
| |8.4. Оценка эффективности принятого и |
| |реализованного решения |
На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться,
перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному
движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения,
растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок
прохождения подэтапов.
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия
решений, влияя, таким образом, на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
6.4. Распределение полномочий на принятие решений
Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные
последствия (табл.6.2).
Таблица 6.2
Последствия делегирования и централизации решений
|Результат |Преимущества делегирования |Недостатки делегирования |
| |Недостатки централизации |Преимущества централизации |
|Успех | Улучшение результатов | Требуется высокая квалификация|
|фирмы |из-за повышения |низших уровней |
| |ответственности |управления; |
| |исполнителей; |Добавочные затраты на контроль |
| |Снижение затрат; |принимаемых решений |
| |Возможность отсутствия | |
| |менеджера | |
|Качество | Высшее руководство может | Недостаточная однородность |
|решений |сосредоточиться на |принимаемых решений |
| |стратегических решениях |Однородность централизованного |
| |Реальность принимаемых |решения; |
| |решений | Проблема квалификации низших |
| |Далекие от реальности |уровней управления |
| |решения центра |Длительный процесс |
| | |осуществления решений |
|Загрузка | Разгрузка верхних уровней | Загрузка подчиненных уровней |
|менеджмента |Ненужность штабов |Увеличение объема решений |
| |Разгрузка путей | |
| |коммуникации | |
|Координация | Самоопределение | Возможность конфликта с |
| |подчиненных уровней |нижними уровнями управления |
| |управления |Повышение необходимости их |
| |Их собственная |контроля |
| |ответственность | |
| |Вмешательство высшего звена| |
| |лишь в исключительных | |
| |случаях | |
|Социально- | Дополнительные возможности|Перепоручения подчиненным |
|психоло
| |  скачать работу |
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций (часть 1) |
