Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций (часть 1)
влением международных операций.
Характерным является предоставление вице-президентам большой
самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции
руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за
порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от
значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое
основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью
подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-
президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их
автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их
действий, исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе
говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей,
в чем особую роль играет Главный администратор.
Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов
и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного
руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные
виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления
текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им
руководит группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган
состоит из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы
(маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми
полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним
сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления
оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем
поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые,
помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления,
курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе
принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может
принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного
управления.
Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами
требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления,
что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории
и практики менеджмента.
5. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
5.1. Экономические методы управления
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью
конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и
санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль,
цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса
преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система
заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с
результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно
связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с
результатами деятельности всей фирмы.
5.2. Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный
характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж)
указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные
относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные
методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении
правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок
организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы,
внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования,
учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов
ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного
проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендации.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые
касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в
процессе производства.
5.3. Социально-психологические методы управления
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные
отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно
связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
5.4. Мотивация исполнителя
Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в
возможностях исполнителей:
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым
принято решение),
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для
исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм),
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного),
- хотеть (они должны быть мотивированы).
Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на
субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы
человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется
"пирамидой Маслоу") - рис. 21.
[pic]
Рис. 21. Пирамида Маслоу
Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:
- возможностями выполнить работу,
- определить его рамки действий,
- четко сформулировать цели и задачи,
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить
средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать
стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).
Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с
фирмой, формировании его мотивов),
- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения
о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и
возможности сотрудника);
- усилении мотивов;
- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные
выгоды);
- удовлетворении потребностей;
- обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- улучшению качества изделий;
- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- повышенному притоку сотрудников;
- повышению их работоспособности;
- большей сплоченности и солидарности;
- уменьшению текучести кадров;
- улучшению репутации фирмы.
6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
6.1. Содержание процесса управления
Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему
субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем
реализации определенных функций с использованием методов управления.
Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см.
раздел.3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа
стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций
управления, которые объединяются в циклы управления (рис.22).
[pic]
Рис. 22. Цикл управления
6.2. Место решения в процессе управления
Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать,
что сутью профессии менеджера является принятие решений.
В широком смысле это понятие включает и подготовку решения
(планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках
перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что
делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации,
координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как
делать?), хотя такая граница является условной.
На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком
квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью
менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение
(ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно
классифицировать по многочисленным признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства,
основополагающие структурные или ситуационные );
- надежности исходной информации (на основе надежной информации,
рисковые и ненадежные);
- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические,
оперативные);
- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- числу реше
| |  скачать работу |
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций (часть 1) |
