Концепция принятия управленческого решения
акого - либо приложения логики
невысоки.
РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ.
Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не
очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный
знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что
случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат
альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на
здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку
многие ситуации в организациях имеют тенденции к частому повторению. В этом
случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде(это
основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается
найма людей , получивших образование в области управления, что в крупной
организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи
психологического тестирования, ничего не придумано такого, что
гарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поэтому некоторые организации
могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей
степени M. B. A. (Master of Business Administration), получивших высокие
оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они
работали лучше, чем новобранцы с дипломами B. B. A. (Bachelor of Business
Administration) или B. A. (Bachelor of Arts). Другой пример: решение
предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную
корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных
примеров, ибо суждение является основой множества повседневных
управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило придают большое
значение опыту при найме на работу.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове
управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и
дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый
смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь
дело с людьми, т. к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и
другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения
недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень
сложна. Вице - президент международной консультативной фирмы "Буз, Эллен
энд Хэмилтон" указывает: "Многие менеджеры все чаще считают, что все их
проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется
простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь
казаться очевидной".
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова,
поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать
логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для
организации, например, изменение ассортимента производимых изделий,
разработку новой технологии или опробирование системы вознаграждений,
отличающейся от предыдущей. В сложной ситуации суждение может оказаться
плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для
"невооруженного" человеческого разума и он не в состоянии их охватить и
сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители
американских автомобильных заводов посетили фирму "Фольксваген" в Германии.
Эрнест Брич, тогдашний президент "Форда", пришел к выводу, что этот
"автомобиль гроша ломаного не стоит" и никогда не должен продаваться в США.
Однако через 10 лет "Форд" развернул производство похожей на "Фольксваген"
модели "Эдсел", что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в
истории автомобилестроения.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на
последний смещает решение в направлениях, знакомых руководителям по их
прежним действиям. Из - за такого смещения руководитель может упустить
новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем
знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно
приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или
бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые
области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности
может кончиться катастрофой.Несмотря на это мы часто слышим слова: "Мы
всегда делали это именно так".
Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым
делом. Нельзя исключить опасность неудачи из - за принятия плохого решения.
Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить
вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ.
Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой
последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько
о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него.
Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность
выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как
пятиэтапный(плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов
определяется самой проблемой.
1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - определение
или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения
проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные
цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не
случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить
отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что
производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление,
его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают
в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не
произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную
возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности
какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим
управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что
можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из
представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер
подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает
норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части
организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например,
влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела
исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной
организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято
говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но
это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз
проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с
принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и
установление симптомов или имеющихся возможностей. Понятие "симптом"
употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы
болезни организации - низкая прибыль, сбыт, производительность и качество,
чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая
текучесть кадров. Анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение
консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собрать
и неформально, ведя беседу о сложившейся ситуации и делая личные
наблюдения.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество
решения. Часто руководители страдают от избытка не относящейся к делу
информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между
релевантной и неуместной информацией и уметь отличать одну от другой.
Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы,
цели и периода времени.
Поскольку релевантная информация - основа решения, естественно
добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия
проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную
информацию по проблеме. Изучение процесса коммуникации, психологические
факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы
может породить стресс и беспокойство, значительно усиливающие искажение.
Если работники считают, например, что руководство склонно видеть
причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят
информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководство не
поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать
их начальник, и полученная при этом информация в той же мере полезна для
принятия решений, как просьба пациента к врачу подправить показания
рентгеновского аппарата, потому что он не может себе позволить лечь на
операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших
взаимоотношений в организации.
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда
руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен
отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею
| |  скачать работу |
Концепция принятия управленческого решения |
