Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Концепция принятия управленческого решения

сделать.Многие  возможные
решения  проблем  организации  не  будут  реалистичными,  поскольку  либо  у
руководителя,  либо  у  организации  недостаточно  ресурсов  для  реализации
принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть  находящиеся  вне
организации силы -  такие,  как  законы,  которые  руководитель  не  властен
изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в  принятии
решений.  Перед  тем,  как   переходить   к   следующему   этапу   процесса,
руководитель должен беспристрастно  определить  суть  ограничений  и  только
после  этого  выявлять  альтернативы.   Еще   хуже,   если   будет   выбрано
нереалистичное  направление  действий.  Естественно,  это  усугубит,  а   не
разрешит существующую проблему.
       Ограничения  варьируются  и  зависят   от   ситуации   и   конкретных
руководителей. Некоторые общие ограничения  -  это  неадекватность  средств,
недостаточное число  работников,  имеющих  требуемую  квалификацию  и  опыт,
неспособность  закупить  ресурсы  по   приемлемым   ценам,   потребность   в
технологии еще не разработанной или слишком  дорогой,  исключительно  острая
конкуренция, законы  и  этические  соображения.  Как  правило,  для  крупной
организации существует меньше ограничений, чем для  мелкой  или  одолеваемой
множеством трудностей.
      Существенным ограничителем всех управленческих  решений,  хотя  иногда
вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим  звеном  сужение
полномочий всех членов организации. То есть  менеджер  может  принимать  или
осуществлять решение только в том случае, если высшее  руководство  наделило
его этим правом.
      В дополнении  к  идентификации  ограничений,  руководителю  необходимо
определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные  варианты
выбора. Эти стандарты принято  называть  критериями  принятия  решений.  Они
выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
3.  ОПРЕДЕЛЕНИЕ  АЛЬТЕРНАТИВ.  Следующий  этап   -   формулирование   набора
альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить  все  возможные
действия, которые могли бы устранить причины проблемы  и,  тем  самым,  дать
возможность организации достичь своих  целей.  Тем  не  менее,  на  практике
руководитель редко располагает достаточными  знаниями  или  временем,  чтобы
сформулировать и  оценить  каждую  альтернативу.  Более  того,  рассмотрение
большого числа альтернатив, даже если все они  реалистичны,  часто  ведет  к
путанице. Поэтому руководитель, как правило,  ограничивает  число  вариантов
выбора для серьезного рассмотрения  всего  нескольких  альтернатив,  которые
представляются наиболее желательными.
       Вместо  поиска  наилучшего  возможного   решения,   люди   продолжают
перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится  такая,  которая
удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.  Руководители
понимают, что поиск оптимального решения  занимает  слишком  много  времени,
дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое  позволит
снять проблему.
      Следует,  однако,  позаботится  о  том,  чтобы  был  учтен  достаточно
широкий  спектр  возможных  решений.  Углубленный  анализ  трудных   проблем
необходим   для   разработки    нескольких    действительно    различающихся
альтернатив,  включая  возможность  бездействия.  Когда  руководитель  не  в
состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать,  существует
опасность не устоять перед требованием немедленных действий.  Действие  ради
самого  действия  повышает  вероятность  реагирования  на  внешний   симптом
проблемы, а не на ее главную причину.
4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка  возможных  альтернатив.  При
их выявлении необходима определенная предварительная  оценка.  Исследования,
однако, показали, что как количество, так  и  качество  альтернативных  идей
растет, когда начальная  генерация  идей(идентификация  альтернатив)отделена
от оценки окончательной идеи.
      Это означает, что только после составления списка всех  идей,  следует
переходить к оценкам каждой альтернативы. При  оценке  решений  руководитель
определяет достоинства  и  недостатки  каждого  из  них  и  возможные  общие
последствия.  Ясно,  что   любая   альтернатива   сопряжена   с   некоторыми
отрицательными аспектами. Поэтому почти все  важные  управленческие  решения
содержат компромисс.
       Для  сопоставления   решений   необходимо   располагать   стандартом,
относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации  каждой
возможной альтернативы. Подобные стандарты  называются  критериями  принятия
решений. Если  какая  -  либо  модель  не  может  удовлетворить  одному  или
нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать  как
реалистичную альтернативу.
      Однако,  например,  при  покупке  автомобиля  некоторые  из  критериев
выбора могут иметь количественное выражение(его  стоимость).  А  удобство  в
обслуживании  и   внешняя   привлекательность   требуют   сбора   информации
качественного характера. Чтобы оценить и  сравнить  данные  по  техническому
обслуживанию,  следует  просмотреть  соответствующие  оценки  в  публикациях
общества потребителей.  Чтобы  сделать  то  же  самое  в  отношении  внешней
привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив  в  ней
классы  очень  или  умеренно  привлекательных,  обладающих  средней  и  ниже
средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
      На этой стадии  могут  возникнуть  затруднения,  поскольку  невозможно
сравнивать вещи, если  они  не  однотипны  -  яблоки  бессмысленно  напрямую
сравнивать с  апельсинами.  Все  решения  следует  выражать  в  определенных
формах. Желательно, чтобы  это  была  форма,  в  которой  выражена  цель.  В
бизнесе  прибыль  -  неизменная  потребность  и  высший  приоритет,  поэтому
решения  можно  представить  в  денежном  выражении  и  в  виде  оценки   их
воздействия на прибыль. В  некоммерческой  организации  главной  целью,  как
правило, является предоставление наилучших услуг  с  наименьшими  затратами.
Поэтому денежное выражение  можно  использовать  для  сравнения  последствий
решений в сходных организациях.
       примере с автомобилем можно выразить все критерии в баллах  по  шкале
от 1 до 5 применительно к факторам как количественного так  и  качественного
характера.  Наименее  дорогой  автомобиль  получит  при  этом  оценку  5,  а
наиболее дорогой -  1  балл  и  т.  д.  ,  включая  экономичность  и  другие
требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других.  К  примеру
внешняя привлекательность может быть в 2 раза  важнее  цены,  тогда  следует
"взвесить" свой выбор, умножив  на  2  балл  по  внешней  привлекательности.
Пропустив через эту процедуру каждый критерий,  следует  сложить  результаты
по каждой модели. Альтернатива, по которой общая оценка  в  баллах  окажется
наивысшей и будет очевидным выбором.
      Заметим,  что  при  оценке  возможных  решений  руководитель  пытается
спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда  неопределенно.
Множество факторов, включая изменение  внешнего  окружения  и  невозможность
реализации решения, может помешать воплощению  намеченного.  Поэтому  важным
моментом в оценке является  определение  вероятности  осуществления  каждого
возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия  какого  -
то  решения  благоприятны,  но  шанс  его  реализации  невелик,  оно   может
оказаться  менее  желательным  вариантом   выбора.   Руководитель   включает
вероятность в оценку, принимая  во  внимание  степень  неопределенности  или
риска.
5.  ВЫБОР  АЛЬТЕРНАТИВЫ.  Если  проблема  была   правильно   определена,   а
альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать  выбор,  т.  е.
принять  решение   сравнительно   просто.   Руководитель   просто   выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными  общими  последствиями.  Однако  если
проблема сложна и приходится принимать во внимание  множество  компромиссов,
или если информация и анализ  субъективны,  может  случиться,  что  ни  одна
альтернатива не будет  наилучшим  выбором.  В  данном  случае  главная  роль
принадлежит хорошему суждению и опыту.
       Хотя  для  менеджера  идеально   достижение   оптимального   решения,
руководитель, как правило, на практике не мечтает  о  таковом.  Руководитель
склоняется  к  решению,  которое  он  называет   "удовлетворяющим",   а   не
"максимизирующим". Обычно оптимальное решение  не  обнаруживается  из  -  за
нехватки  времени  и  невозможности  учесть  всю  имеющуюся   информацию   и
альтернативы. В силу этих ограничений руководитель,  как  правило,  выбирает
направление   действия,   которое,   очевидно,   является   приемлемым,   но
необязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ.  Как   подчеркивает   Харрисон:   "Реальная   ценность   решений
становится  очевидной  только  после  его  осуществления.  "Процесс  решения
проблемы не заканчивается выбором альтернативы.  Простой  выбор  направления
действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения  проблемы  или
для  извлечения  выгоды  из  имеющейся  возможности  решения   должно   быть
реализовано. Уровень эффективности  осуществления  решения  повысится,  если
оно будет признано теми,  кого  оно  затрагивает.  Признание  решения  редко
однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
      Иногда руководитель может  возложить  принятие  решения  на  тех,  кто
должен будет его исполнить. Чаще же  он  вынужден  убеждать  в  правильности
своей точки зрения других людей в  организации,  доказывая,  что  его  выбор
несет благо и организации, и каждому в отдельности.  Некоторые  руководители
считают попытки убеждения напрасной  тратой  времени,  однако,  подход  типа
"прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образова
12345След.
скачать работу

Концепция принятия управленческого решения

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ