Коучинг как новая технология развития и обучения персонала
Исследование текущей ситуации:(определение имеющихся ресурсов и
ограничений)
коуч: старается понять текущую ситуацию (проблему) задавая вопросы и
активно слушая;
сотрудник: исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с
коучем.
3. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату:
коуч: старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и
помочь ему в осознании и исследовании препятствий;
сотрудник: исследует свои внутренние и внешние препятствия.
4. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:
коуч: задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие
сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений;
сотрудник: исследует возможности для преодоления препятствий.
5. Выбор конкретного варианта действий и составление плана:
коуч: помогает сотруднику в анализе возможностей;
сотрудник: анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и
составляет план действий.
Коуч и сотрудник договариваются о том, что конкретно должно быть
сделано к следующей встрече (определенному сроку).
Итогом всей работы является бизнес-план и конкретные намеченные шаги с
установленными сроками их достижения.
1.5 ДОСТОИНСТВА КОУЧИНГА.
Джон Уитмор в своец книге “Новый стиль менеджмента и управления
персоналом” выделяет следующие достоинства применения коучинга в
личной и профессиональной деятельности:
- Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего
применяется коучинг.
- Развитие персонала. Лучшее обучение персонала.
- Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем
этот процесс доставляет радость и удовольствие.
- Улучшение взаимоотношений в коллективе.
- Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с
этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.
- Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет
много не выявленных ранее талантов среди членов группы.
- Многократно возрастают личная эффективность клиента и скорость его
продвижения к цели.
- Большая гибкость и адаптивность к изменениям. В будущем потребность
в гибкости будет становиться все более ощутимой. Огромная
конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные
глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная
нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. Б
таких условиях может выжить только гибкий и адаптивный.
Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки,
которые увеличивают его эффективность.
Глава 2
КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ СОЗДАНИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
2.1 ПОЧЕМУ НАДО ЗАБОТИТЬСЯ ОБ ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА.
Дефицит профессиональных кадров - уже объективная ситуация в России. А
в связи с демографической ситуацией кроме этого еще и уменьшается
трудоспособное население. Существующая система образования не формирует
навыки, необходимые работнику в рыночных условиях.
Недостаток знаний в области менеджмента, маркетинга, управления
персоналом и прочего может оказаться смертельным для организации в
современных условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет
способность организации привлекать или же растить
высококвалифицированных специалистов.
В этой ситуации можно сделать ставку на поиск и покупку профессионалов.
Однако эти люди хорошо трудоустроены, и переманить их непросто.
Привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем не
обязаны компании и всегда могут согласиться на более выгодное
предложение конкурента. А вот сотрудник, выращенный в стенах компании,
имеет с ней более тесную связь. Вклад в обучение сотрудников нужно
сочетать с политикой удержания специалистов, чтобы их не переманили
организации, готовые предложить более выгодные условия работы
выпестованным вами кадрам. Этого можно достичь, только создав такие
условия, когда каждому сотруднику обеспечивается карьерный и
профессиональный рост в рамках организации, когда каждый сотрудник
видит четкие индивидуальные перспективы.
В связи с вышеизложенным, необходимо говорить об самообучающих
организациях как таковых.
2.2 ОБУЧАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.
Еще в конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых
сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся
компании (learning company). Вслед за ними Э. Деминг, Р. Реванс, К.
Аргурис и другие исследователи стали активно обращаться к этой теме. В
настоящее время и в России концепция «обучающейся организации»
становится все более популярной: о ней много говорят, пишут статьи,
издают учебники, а в начале 2001 года журнал «Управление персоналом»
совместно с консультационной фирмой «Павлуцкий и партнеры» начали
работу над исследовательским проектом «LEARNING COMPANY».
Согласно данной концепции, отличительной чертой обучающейся организации
является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам
процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически
реализовывать эти знания. То есть, «обучающаяся организация» - это
организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и
совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют
окружающую их действительность.
Таким образом, ключевая идея концепции состоит в том, что эффективность
деятельности предприятия зависит не столько от накапливания и
использования уже найденных решений, сколько от развития собственных
навыков решения возникающих вопросов, от способности персонала
организации обучаться на собственном опыте.
Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов
изменений бизнес среды путем создания новых технологий, и овладения
новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые
знания и умения для преобразования своей основной деятельности. Чтобы
соответствовать таким требованиям, персоналу необходимо постоянно
повышать свою квалификацию и профессиональный потенциал.
Новая парадигма развития рассматривает обучение как системный элемент
организации, несущий ответственность за придание организации нового
качества. В свою очередь, вся деятельность организации рассматривается
не только с точки зрения количественных показателей эффективности, но и
с позиции показателей качественного роста. От персонала требуется
особый настрой на овладение новыми знаниями и умениями без отрыва от
основной деятельности, а также готовность создавать особые отношения
между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи,
чтобы овладеть ими.
Концепция Обучающейся организации становится повесткой дня для многих
предприятий; она включает:
* Повышенное внимание к обучению и развитию как к определяющим
факторам эффективности организации и устойчивого конкурентного
преимущества.
* Организация различных программ, помогающих поддерживать обучение.
* Выделение ключевых персональных навыков, необходимых индивидам для
успешного функционирования в самообучающей организации.
Кроме того самообучающаяся организация дает своим сотрудникам
возможность реализовывать высшую потребность человека - потребность в
самореализации. Это происходит в результате того, что сотрудники,
сформировав свою позицию при помощи лидера, находят свой смысл в
организации как сообществе личностей. Смысл жизни - познание нового,
развитие своей личностной позиции, развитие форм социального
взаимодействия (социализации). Соответственно, человек в такой
организации действует для реализации собственной мечты, а организация
становится для него оптимальным ресурсом ее достижения. В
самообучающейся организации человек реализует смысл своей жизни.
Самообучающаяся организация - это место, где люди постоянно открывают,
что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. И здесь
же они учатся тому, как эту реальность изменять.
2.3 О ВАЖНОСТИ ОБУЧЕНИЯ.
Так организация профессионального обучения стала одной из основных
функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после
заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации,
как IВМ, "Моторола", "Дженерал моторз", ежегодно тратят миллиарды
долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и
даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и
институты.
В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили:
. “IBM” — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);
. “Дженерал электрик” — 260 млн. долл. (2%),
. “Ксерокс” — 257 млн. долл. (4%),
. “Текас инструментс” — 45 млн. долл. (3,5%),
. “Моторолла” — 42 млн. долл. (2,6%).
Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их
учест
| |  скачать работу |
Коучинг как новая технология развития и обучения персонала |
