Коучинг как новая технология развития и обучения персонала
ь, суммы почти удвоятся.
В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного
работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне
сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и
высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.
Более мелкие компании в такой же степени осознают важность обучения.
Существу связь между успешным развитием предприятия и хорошо
поставленным обучением его работников.
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные
факторы:
. внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров,
рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или
изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая
квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
. мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции
между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда
и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой
конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на
любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;
. изменения во всех областях жизни — главный элемент современности.
Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют
непрерывного обучения персонала;
. для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже
работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем
привлечение новых работников.
Производительность труда повышается намного быстрее, если производится
специальное обучение; оно помогает также экономить значительную долю
средств, расходуемых из-за некачественного выполнения работ.
Обучение необходимо исполнителю и в том случае, когда меняется
содержание его работы. Такие изменения могут происходить по многим
причинам.
Изменения навыков, необходимых сотруднику, могут быть связаны с
расширением сферы его деятельности но мере роста квалификации, а также
с перемещением или продвижением на новую должность.
В ходе грамотной организации обучения важно устранить разрывы между
навыками, существующими в данный момент, навыками, необходимыми для
выполнения данной работы в настоящий момент, навыками, необходимыми для
выполнения данной работы в ближайшем будущем, и навыками, которые
потребуются в будущем для выполнения новой работы. Именно эти разрывы
можно заполнить в результате обучения.
Если руководство организации думает о внедрении новой технологии,
изменении методов работы, введении новых структур, расширении
деятельности предприятия или его слиянии с другим, в любом случае
необходимо тщательно спланировать обучение, требуемое для того, чтобы
обеспечить эффективность изменений.
2.4 ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ.
Обучение- это упорядоченный опыт научения, направленный на развитие
способностей до уровня специфических умений, знаний или установок. Под
способностями подразумевается физический, умственный или
психологический потенциал. Мы знаем, что основная роль руководителя
заключается в достижении результатов посредством действий других людей.
Однако руководитель сможет получить хорошие результаты только в том
случае, если люди, которыми он управляет, обладают знаниями, умениями и
соответствующим настроем, необходимыми для того, чтобы их усилия были
эффективными.
Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным
фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и поведения,
требуемых для хорошего выполнения работы.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста
существенно отличаются.
Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл
считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения
являются:
. организация и формирование персонала управления;
. овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
. воспроизводство персонала;
. интеграция персонала;
. гибкое формирование персонала;
. адаптация;
. внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие
цели непрерывного образования:
. поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной
квалификации;
. приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной
деятельности;
. приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях
продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
. развитие способностей в области планирования и организации
производства.
Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции
организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении
основных стратегических целей. Так как практически каждая организация
действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей,
необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более
быстрыми темпами.
Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала
рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как
инвестиции, приносящие реальную прибыль организации.
Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть
выражены в виде:
. роста прибыли;
. роста объемов продаж;
. роста производительности труда работников;
. увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;
. снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.
Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект
от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства
производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие
персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.
По мнению главного экономиста Американского общества содействия
обучению и развитию, в 90-е гг. ХХ столетия рост экономики за счет
повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения
- 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5%.
Так в связи с развитием и становлением понятия обучающейся организации
и необходимости непрерывного образования сотрудников особую
актуальность приобретает тема коучинга.
Становится очевидно, что развитие персонала выгодно любой
организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают
себя всегда при разработке рациональной системы развития персонала. И
каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких
сотрудников, какие ей нужны.
Глава 3
РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ.
В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не
станет отрицать значимость развития и обучения персонала для развития
организации, для развития бизнеса как такового.
Естественно, что у компаний, решивших пойти по пути "воспитания"
собственных специалистов, возникает масса вопросов: кого и чему учить;
с какой периодичностью; какими будут результаты обучения и как
определить, получен ли ожидаемый эффект; как закрепить результат
обучения; какую форму обучения предпочесть?
Постараемся ответить на некоторые из этих вопросов.
3.1 ТРЕНЕРСТВО, КОНСАЛТИНГ, НАСТАВНИЧЕСТАО... КОУЧИНГ?
Наставничество.
Наставничество это один из способов передачи опыта. Для того чтобы
развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более
опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам
работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе
работы.
Принципы наставничества:
. возможность регулярного общения;
. вместо готовых решений наставник предлагает только идеи и
варианты;
. наставник направляет подопечного и контролирует его действия;
. согласование действий наставника и подопечного в решении проблемы
В общем смысле наставничество - это процесс помощи со стороны
сотрудников, давно работающих в организации, молодым сотрудникам. В
основном это можно свести к следующему: передача знаний, накопленных в
организации, и усвоение норм поведения, принятых в компании.
Исследователи указывают, что наставничество не только способствует
повышению производительности труда, но и может принести предприятию,
значительно большую прибыль, поскольку сотрудники, прошедшие обучение
под руководством наставника, более широко и творчески проявляют свои
способности. Такое обучение развивает независимость и индивидуальные
черты личности; каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и
отвечает за их реализацию; персонал быстрее приспосабливается к
переменам, что способствует развитию культуры совершенствования,
организация становятся более динамичной; обучение придает людям
энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни.
Имеющиеся исследования показывают, что новые сотрудники, вступившие в
успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать
о делах, проблемах и целях организации, чем люди, у которых наставников
нет.
Современное понимание наставничества действительно очень близко
соприкасается с коучингом. И в том и в д
| |  скачать работу |
Коучинг как новая технология развития и обучения персонала |
