Коучинг как новая технология развития и обучения персонала
в в Британской
автомобильной школе, и вот что он рассказывает:
Обучение в школе сопровождается полным изменением поведения человека.
Мы думаем, что коучинг является лучшим способом обучения, чем
старомодный автократический метод, когда учитель стоит перед аудиторией
и что-то ей втолковывает. Мы ориентируемся на ситуацию, в которой
каждого ученика поощряют к самостоятельному открытию принципов и
особенностей некоей деятельности. Я не хочу участвовать в бизнесе
силового подкрепления знаний. Чтобы создать правильную атмосферу,
способствующую обучению людей, тренер должен стать фасилитатором и
коучем.
Практическая часть
Глава 4.
ТРЕНИНГ В СТИЛЕ КОУЧИНГ.
4.1 ЧТО ТАКОЕ ТРЕНИНГ?
Сначала рассмотрим достаточно традиционный путь решения проблем и
задач. Перед человеком встает (ставится) какая-либо задача, требующая
решения. Для начала необходимо осмыслить ее суть. Традиционно мы
обдумываем логику ее построения, отделяем известное оттого, что,
собственно, необходимо найти (решить). И начинаем искать пути, часто
путем перебора вариантов, в основном ориентируясь на прошлый опыт. Что
же делать когда такого опыта или навыка нет? Как нам получить
результат, получить решение?
То, что нам необходимо для достижения результата, - это конкретный
навык, тренировка для формирования навыка являются наилучшим решением.
Так мы подошли к понятию тренинг.
Тренинг - форма активного обучения, обычно направленная на комплексное
освоение теоретических знаний и практических умений, на формирование
необходимых способностей, присвоение способов «правильного» поведения и
действия, выявление и выработку способов преодоления типичных
затруднений. Эффект тренингов предопределяется сочетанием узко
поставленной задачи тренинга и использованием широкого набора
упражнений и игр для достижения цели тренинга, обеспечивая включенность
человека в тренинговый процесс, задействуя все личностные и
профессионально значимые механизмы человека.
Общая модель всех типов тренинга - цикл:
«Рассказ-Демонстрация-Тренировка».
Как правило, тренинг предполагает исходную осведомленность участника о
действии, которому посвящен тренинг, и опирается на первичный уровень
умений. Основной задачей тренинга, таким образом, является
совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до
определённого автоматизма.
Ключевые задачи, которые могут решаться в тренинговых мероприятиях,
следующие:
. становление и закрепление профессиональных навыков, пополнения
недостающих знаний;
. приобретение и расширение предметных знаний;
. формирование и совершенствование способностей;
. освоение новых средств и способов их использования, подходов и
методов работы;
. становление команды и приобретение навыков эффективной командной
работы;
. совершенствование личностных качеств;
. переход на качественно новый уровень работы;
. порождение инноваций, обеспечивающих повышение эффективности
деятельности;
. оптимизация процесса изменений любого рода: модернизация, рост,
реструктуризация и т. п.
. исправления недостатков в выполнении работником должностных
обязанностей;
. доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
. закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы
функций (обслуживание клиентов, качество продукции).
.
4.2 O эффективности тренинговых программ в организациях.
Если говорить о тренинге и тренинговых программах в организации то
существует несколько вариантов обучения персонала , возьмем крайние из
них:
I. Руководство «вдруг» решает, что нужно обучить персонал.
Заказывается семинар-тренинг для сотрудников - по технологии
продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту.
Проводится разовое обучение или цикл, и в конце ставится «галочка»
мол персонал обучен;
II. Прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое
поведение сотрудников, выстраивается система аттестации.
Выстраивается система обучения, направленная на формирование
необходимых навыков. В лучшем варианте еще и проводятся
периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.
О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так
понятно. Его рассматривать мы не будем. А вот о втором варианте стоит
поговорить.
Кажется, что все в нем предусмотрено, всё продуманно. Такая система
хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях.
И тем не менее, у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у
этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию
западных компаний.
Всем известно, что мотивация формируется на основе ценностей и
глубинных потребностей человека. Каждый специалист отдела персонала, да
и руководители знакомы с пирамидой Маслоу. Но основной «пробел»
выстраиваемых таким образом систем заключается в том, что не
учитывается менталитет россиянина и индивидуальность каждого работника
в отдельности.
При выстраивании такой системы развития персонала за аксиому обычно
принимается идея: «Если человек чего-то не делает, значит, не умеет или
недостаточно хорошо умеет. Следовательно, его надо научить. Да и
вообще, прежде чем спрашивать, надо показать, рассказать, как это надо
делать».
Но нередко происходит смешение двух понятий: развитие и обучение (их
приравнивают!)
Сотрудников учат, учат, их буквально пичкают знаниями. А если при этом
основная форма обучения сводится к установке: «Так делать правильно.
Делайте так, как я рассказываю и у вас всё получиться». Постепенно
происходит перенасыщение знаниями. Без превращения этих знаний в личный
опыт. При этом люди начинают общаться на очень «умном», наполненном
специфической терминологией языке, мало похожем на живой человеческий.
С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний и
техник со старыми. Знания, не переведенные в навыки непригодны. Рано
или поздно наступает момент, когда новая информация, какой бы она
значимой и ценной ни являлась, не усваивается. При этом участники
находятся не в режиме усвоения новых знаний, а в режиме поиска
знакомого в том, что им преподносят. Начинают звучать фразы «Мы это уже
знаем». Или в режиме отторжения всего нового: «Это не работает, потому
что не работает». При этом они не прилагают труда не только
попробовать, но и просто осознать. Они демотивированы. И фактически,
являются потребителями. Они привыкли, что достаточно открыть рот и туда
положат максимально обработанную пищу, которую даже НЕ нужно сильно
жевать, только глотай.
И вот приходя на очередной тренинг совершенно расслабленными, они
настроены на то, что им сейчас будут говорить: «вот, смотрите, как
классно, вкусно, как здорово это работает». Они напичканы мертвыми
знаниями. Думать и осознавать, нет никакого желания. Нет навыка,
привычки «добывать» знания. Это порождает леность, инертность мышления.
С другой стороны - система обучения работает и построена на основе
стандартов. Казалось бы, все прекрасно. Вот то, к чему мы должны
стремиться!
Но! Не учитывается важный фактор: желание делать (действительно делать
на все 100%) не возникает только от того, что человек ценит свое
рабочее место и «должен» лишь в соответствии с инструкцией. У человека
нет чётких осознанных целей и мотивов. Для того чтобы человек «взял»
знания и начал применять их в практике работы, ему изначально
необходимо ясное и четкое понимание того, зачем, для решения каких
конкретных задач ему нужны новые знания. Грубо говоря, он должен
осознавать некую зону дискомфорта - что-то у меня не получается или
получается не совсем так как хочется. И второе - должны быть ясны
плюсы, «дивиденды» обучения лично для него самого. Если эта ситуация
разрешается, то и достигается нужный результат. Однако созданию этой
первичной, стартовой мотивации к обучению редко уделяется нужное
внимание.
Главная проблема тренинговой программы заключается и в том, что перед
вернувшимся с тренинга участником встает вопрос о необходимости
перенести навыки из «виртуальной» реальности тренинга в «суровые будни»
каждодневного бизнеса. Основное ограничение тренингов как метода
повышения результативности состоит в том, что невозможно создать и
«отработать» готовые решения, подходящие для всех без исключения
ситуаций отработка навыков не дает универсальных решений, а дает, в
первую очередь, ограниченный набор шаблонов поведения. Особенно
отчетливо это ограничение проявляется в условиях узкого
| |  скачать работу |
Коучинг как новая технология развития и обучения персонала |
