Методы формирования кадрового состава
поисках| | | |
|работы | | | |
|Публикация объявлений |32 |1 |40 |
|Различные агентства |14 |2 |32 |
|Прямое распределение в|8 |2 |13 |
|колледжах | | | |
|Набор внутри компании |7 |10 |65 |
|Лица, случайно |2 |6 |57 |
|зашедшие в организацию| | | |
|в поисках работы | | | |
|Справочники-списки |2 |8 |82 |
|ищущих работу | | | |
Оценка качества найма
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по
поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный
показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
Кн=(Рк+Пр+Ор) : Ч,
где Кн — качество набранных работников, %
Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными
работниками;
Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного
года;
Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного
года;
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.
Временный найм персонала
Особо следует отметить возможность использования организацией,
находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В
этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы
своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов
деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются
кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников.
Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства,
которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких
сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в
штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду
конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации
такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с
предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а
распределены по времени.
Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели —
обеспечения организации людьми на определенный период, может быть
прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного
продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
6. Оценка кандидатов при приеме на работу
Проблемы и этапы оценки персонала
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на
работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника,
который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически
оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к
оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во
многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает
в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим
образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна
быть построена так, чтобы персонал был оценен:
• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или
отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов
(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный
уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим
делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким
видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и
связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в
целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому
кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим
оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу
коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации
таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и
совершенствованию.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат
должен пройти несколько ступеней отбора:
• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться
различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно,
чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить
линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист
отдела кадров.
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его
внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы
менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил
оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие
предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и
анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны
запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей
работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума,
ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе
можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы
анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы,
включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из
другого.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более
90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов
беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая
информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может
быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает
возможности по-! лучения информации;
• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы,
проводящий имеет возможность включать и Другие, незапланированные вопросы,
гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы
иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать |из
спектра возможных именно те вопросы, которые в данный Момент заслуживают
большего внимания;
• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть
затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник
информации.
Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать
сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как
потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы
деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может
позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и
должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля
деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация
рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в
качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким
успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в
которой работает кандидат. Это может способствовать распространению
информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную
информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент
эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.
Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если
срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других
организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал
по деловым вопросам.
При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают
определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при
приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким
законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые
правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было
предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой
статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых
правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов,
необходимых п
| |  скачать работу |
Методы формирования кадрового состава |
