Методы формирования кадрового состава
ри приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130
КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях
определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые
утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия,
учреждения, организации по представлению администрации.
Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых
при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных
прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее
время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее
действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует
администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с
прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут
способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.
Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии,
например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу
являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет
право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых
рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания
на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.
Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ
возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная
деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального
уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих
предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-
справку, характеризующую человека.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа
предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление
результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и
исполнение решения.
Методы оценки
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию,
построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого
количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же
критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает
прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке
кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого
персонала.
2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических
качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу,
которую кандидату предстоит выполнять.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных
особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических
функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа:
семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные
потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда
вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных
оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на
основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития
отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному
типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу
поведения и потенциальные возможности.
20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и
психологических тестов в своих организациях.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне
знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при
приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при
сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и
прогностичной информации.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются
рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании
особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения
рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того
человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации
оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной
связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить
внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу
представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная
рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы.
11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый
показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному
компанией;
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как
правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является
частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из
опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления
мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:
|Метод оценки |Оценка уровня эффективности, % |
|Центры оценки персонала |70-80 |
|Тесты на профпригодность |60 |
|Общие тесты способностей |50-60 |
|Биографические тесты |40 |
|Личностные тесты |40 |
|Интервью |30 |
|Рекомендации |20 |
|Астрология, графология |10 |
Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке
Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать
предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и
понесенных на него затрат:
|Метод (ступень) отбора |Затраты |
|1. Предварительная отборочная беседа |Незначительные |
|2. Заполнение бланка заявления |Незначительные |
|3. Беседа по найму |Затраченное время х Затраты |
| |на час |
|4. Тесты по найму |5-10 тыс. долларов |
|5. Проверка рекомендаций и послужного |100 долларов |
|списка | |
|6. Медицинский осмотр |100 долларов |
|7. Принятие решения | |
Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее
квалифицированных кандидатов. Ступени 1—3 используются практически во всех
случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна
для должностей, не требующих особой ответственности.
В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18
чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.
7. Конкурсный набор персонала на работу
Цели и элементы конкурса
Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более
кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры
способствуют:
• поднятию престижа должности;
• привлечению большего количества кандидатов;
• повышению объективности решения о приеме на работу;
• демократизации и открытости сферы управления персоналом;
• внедрению новых технологий кадровой работы;
• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с
принятыми на работу кандидатами;
• формированию команд.
Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения
о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам
конкурса;
4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о
ходе и результатах конкурса.
Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению конкурса
Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при
приеме на работу и на замещение вакантной должности.
Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего
при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В
рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся
специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или
несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на
основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от
руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования.
Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым высту
| |  скачать работу |
Методы формирования кадрового состава |
