Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Организационные формы управления инновационной деятельностью

 увеличению расходов на оплату
сверхурочных. В результате темпы работы замедляются, а начальный этап стоит
слишком дорого. Проект быстро становится экономически невыгодным. По мере
роста затрат, он все больше политизируется, а его критика активизируется. В
результате, большая часть действительно новаторской технической работы в
таких организациях прячется от руководителей и ведется “подпольно”, под
страхом сурового наказания.
 . Слишком рано устанавливается жесткий контроль
      Как только проект утвержден, профессиональные менеджеры начинают
собирать рыночную информацию в целях выяснения потенциальной отдачи. Они не
обращают внимания на тот факт, что проведение должного исследования рынка
может обойтись дороже выполнения собственно проекта, а результаты
маркетинга могут оказаться полностью неправильными, вводящими в
заблуждение. Хаос или параллельный подход к той же самой цели считаются
неприемлемыми. Профессиональными управленцами они расцениваются как “пустое
занятие” или “дублирование”. Формализуется конструкторская работа,
деятельность по изготовлению модели, приобретению оборудования, подбору
специалистов. В результате время между экспериментами удлиняется, стоимость
каждого эксперимента возрастает, а инновационная производительность падает.
 . Риск не поощряется
      При управлении большинством коммерческих и политических организаций
используется подход “никаких сюрпризов”. Но любое развитие по определению
связано с неожиданностями. Подчиненных наказывают, если они не достигают
результатов в своей работе, но никого не наказывают за полностью утерянную
возможность. Люди, вложившие в потерпевший неудачу проект много усилий, не
получают вознаграждения. А если проект приносит большой успех, то
технические специалисты редко когда становятся миллионерами или получают
вознаграждение, сравнимое с тем, которое перепадает на долю посторонних
“деятелей”.
 . Временной конфликт
      Как уже говорилось, с момента изобретения до получения прибыли
проходит от семи до пятнадцати лет. Если инновации анализировать по
стандартным финансовым методикам, то из-за таких сроков, неточной рыночной
информации и высоких первоначальных затрат они могут показаться
нерентабельными.
      Многие компании намеренно используют тактику “сильного ведомого”,
позволяя другим делать первые шаги в инновационной деятельности. Затем они
делают рывок, опираясь на свою систему маркетинга, крупномасштабного
производства, финансовые возможности, и захватывают уже доказавший свою
жизнеспособность рынок. Однако, если такую политику проводит вся отрасль,
то у нее есть все шансы так и остаться в хвосте в ущерб национальной
торговли.
 . Системы управления
      Система управления большинства компаний построена по финансовому
принципу. Поскольку трудно измерить такие факторы, как качество продукции,
имидж, новизна, они не составляют базу для вознаграждения. Производственные
подразделения отчитываются, главным образом, за окупаемость
капиталовложений. У них нет особых мотивов предпринимать долговременные
начинания или инвестиции. Так как финансовые результаты компании
публикуются ежемесячно и ежеквартально, то руководители всех уровней
вынуждены ограничивать себя краткосрочными мероприятиями. Эта тенденция еще
более усиливается, если руководителей не наказывают за недостаточное
финансирование важных, но неизмеряемых вещей, таких, например, как
подготовка кадров, содержание предприятия, технические нововведения. Так
как руководитель зачастую меняет свою должность через три-четыре года, то
маловероятно, что он будет на прежнем месте, когда проявятся результаты
недостаточного финансирования.
      Если действительно из двадцати инновационных проектов выживает лишь
один, то как организация может поощрить руководителя, который, инвестируя в
инновационные проекты, выигрывает в два раза чаще против указанной нормы?
Ведь в 90% случаев он все равно проигрывает. Крупные предприятия обычно
принимают решения не базе прогнозных данных, а не на основе критериев
венчурных капиталистов, например, “концепция – люди – (только после этого)
финансы”. И люди, пожелавшие взять на себя риск венчурного капитала, редко
переносят финансовый режим крупных организаций. Поэтому те, кто в крупных
организациях принимает финансовые решения, редко когда чувствуют себя
интуитивно комфортно, когда речь идет о действительно “венчурном
финансировании”. Из-за этих трудностей многие организации стараются
централизовать риск, объединяя новые рисковые предприятия в различные
группы, например, “группы развития”, “предпринимательские группы”, “группы
нового бизнеса” и т.п. Хотя в иных случаях такой подход приводит к успеху,
чаще всего он терпит неудачу. Основные причины этого состоят в следующем:
   1. временные рамки корпорации достаточно узки и не позволяют играть в
      вероятностные игры, ожидая результатов;
   2. группы, разрабатывающие рисковые проекты, комплектуются
      профессиональными руководителями, “связанными” своим опытом
      маркетинга, финансирования и решения технических вопросов, но не
      владеющими проблемой и лично ей не приверженными;
   3. общая стоимость рисковых предприятий (включая накладные расходы)
      затрудняет их финансовую оценку и делает их первоочередными объектами
      сокращения средств при решении вопросов экономии в краткосрочной
      перспективе.

      Крупномасштабные инновации в больших фирмах

      Некоторые крупные предприятия достигли выдающихся результатов в
крупномасштабных инновациях.
 . Сильная мотивация
      При создании компьютера IBM360, аппарата Xerox 914, разработке
синтетической резины и каталитического крекинга в нефтехимии, создании
флоат-стекла фирмой Pilkington, а также в работе Bell Telephone
Laboratories имела место сильная мотивация. Каждая компания рисковала
суммами до миллиардов долларов. Однако, добившись успеха, IBM и Xerox
завоевали прочные позиции в своих отраслях, нефтехимическая промышленность
могла удовлетворить срочный спрос военного времени, а Bell At&T могла
защитить свое монопольное положение, расширить базу доходов, предотвратить
устаревание крупнейших в мире частных активов.
 . Ясная потребность
      В названных выше случаях потребность была ясна и выражена в технико-
экономических характеристиках системы, каждой из важных подсистем и
взаимодействующих подсистем. С самого начала были приняты все меры к тому,
чтобы не сформулировать потребности с точки зрения определенных технологий
или решений.
      IBM и Bell сначала определили свои потребности с точки зрения
“покупательских потребностей”, “функций, подлежащих выполнению”,
“архитектуры системы” или характеристики на входе и выходе из “черных
ящиков”. Pilkington сразу решила, что его процесс флоат-стекла должен
обесценить присутствующие на рынке традиционные технологии.
 . Многовариантный подход
      Многовариантный подход использовался как на стадии фундаментальных,
так и прикладных исследований. В научно-технических программах крупных
корпораций этот метод служил другим целям:
 . формирует дух соревновательности между членами каждой рабочей группы
   программы;
 . стимулирует приверженность ученых и специалистов своим программам;
 . придает работе дух срочности;
 . дисциплинирует ученых, критикующих подходы друг друга;
 . поощряет изобретательность и использование в проекте базовых знаний;
 . предотвращает необоснованный выбор какого-либо варианта.
      Окончательный выбор варианта лучше делать как можно позже на основе
анализа всей полученной информации. В итоге, многовариантный подход всегда
более эффективен. По этой причине почти все крупные компании, реализующие
крупномасштабные инновационные проекты, сознательно поощряют параллельные
разработки.
    . Учет мнения потребителей
      Учет мнения потребителей и участие последних в проекте обеспечивает
соответствие технических условий последним потребностям, а также участие в
разработке системы людей, которые будут заниматься ее производством,
монтажом, обслуживанием или использованием. Такое участие обеспечивается на
всех уровнях организации, а не только на техническом или руководящем. Для
стимулирования взаимодействия, рабочие группы размещаются в физической
близости от структур НИОКР, производства, маркетинга. Подчас людей вывозят
в места, где они могут легко контактировать друг с другом.
    . Дисциплина
      Высокая научно-техническая дисциплина поддерживается за счет подбора
высококвалифицированных кадров и назначения лидера, глубоко знающего
организационные вопросы работы по программе. Из рабочих групп удаляются
неспособные сотрудники. Например, Bell Laboratories регулярно проводила
выборочную проверку деятельности ученых и за десять лет десять из каждых
десяти из них были переключены на решение других задач. IBM нацелила своих
наиболее талантливых специалистов на решение своих 360 программ и
систематически удаляла из этих программ людей, которые не показывали
значимые результаты.
    . Сроки
      Сроки реализации инновационных проектов в вышеназванных фирмах были
длиннее, чем в среднем по отрасли. Bell, Xerox и IBM планируют на
десятилетия вперед и их руководители начинают инновационные программы еще
тогда, когда производственные линии полностью загружены на семь - десять
лет вперед.
    . Энтузиасты
      Важные разработки доверяются энтузиастам. Винсент Ларсон –
председатель IBM – сформировал свой стиль работы в компании в ее
инновационный период. Он поощрял рабочие группы разрабатывать изделия,
которые по своим характеристикам намного превосходят изделия конкурентов.
Трудно было найти в IBM инновацию, появившуюся на плановой основе, а не в
результате этого соревнования.
      Алистер Пилкингтон, возглавлявший работы 
Пред.678910След.
скачать работу

Организационные формы управления инновационной деятельностью

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ