Организационные формы управления инновационной деятельностью
по созданию флоат-стекла,
ныне занимает пост председателя компании Pilkington Brothers и является
первым лицом, находящимся вне прямой связи с основателями. Bell Labs
вырастила собственную плеяду Нобелевских лауреатов (Шэннон, Шокли и
Пайерс). Каждая фирма нашла способ поощрения таких энтузиастов иногда даже
за большой вклад в проекты, которые потерпели неудачу на рынке.
. Поддержка рискованных начинаний на уровне высокого руководства
Для того, чтобы некоторые крупномасштабные инновации увенчались
успехом, руководители высшего звена должны быть готовы к риску.
Руководители IBM Ватсон и Ларсон стояли за разработкой проекта 360 и в
решающие моменты поддерживали связь как с разработчиками, так и с
потенциальными покупателями. Pilkington организовала на уровне директората
специальный стратегический комитет для координации работ по внедрению
технологии флоат-стекла.
. Творчество и высокая мораль
Высокоэффективным инновационным проектам присущи следующие общие
черты:
. цели проекта ясны всем;
. все участники проекта считают цели достойными.
Высокая мораль проявляется тогда, когда все члены группы разделяют
общую цель. Лозунг “получить как можно большую прибыль” редко когда
способствует появлению высокой морали в крупных организациях. Создание
технического новшества вызывает энтузиазм. Например, в компании Pilkington
“люди работали буквально до тех пор, пока не падали от изнеможения, а затем
продолжали работу”. Они поступали так, потому что видели в своем
инновационном проекте нечто возбуждающее, вызывающее, способное превратить
городок Сан-Хелен в “творческий центр отрасли”. Успешным программам присущ
пыл при решении проблем, способность действительно изобретать, создавать
нечто новое и нужное. Достойные цели стимулируют людей смотреть за пределы
осуществимого - на возможное.
Стратегии крупных организаций
Крупные организации могут разработать реальные стратегии, направленные
на решение стоящих перед ними крупномасштабных проблем. Процесс должен
начинаться на самой верхушке организации. Многие крупные предприятия
Америки возглавляют смелые и дальновидные люди. У них настолько большой
авторитет, что если бы они пожелали рискнуть, они бы убедили и финансовое и
журналистское сообщество в том, что их случай следует освещать
положительно.
Отличным примером служит ответ General Motors на “разукрупнение”.
Несмотря на негативный результат с точки зрения финансовых рычагов и
отчетности, этот процесс полезен для компании. В конце концов реальной
наградой за просчитанные будущие доходы служит положительный коэффициент
затраты/результаты. Более того, имея ясные взгляды на будущее, организациям
легче привлечь ценные кадры, которые готовы решать серьезные проблемы и
желающих внести вклад в предпринимательские усилия таких компаний, как IBM,
Xerox, Pilkington, Intel, Control Data или Texas Instruments в свои самые
плодотворные годы. Однако видение проблемы должны еще поддержано
практическими шагами, стимулирующими изобретательство и предпринимательство
во всей организации.
. Концепция неограниченного финансирования
Управленческий подход – это планово-бюджетный подход управленца, в
распоряжении которого находятся ограниченные ресурсы. У венчурных
капиталистов другой подход – финансовые ресурсы безграничны. Они просто
ищут идеи или возможности для бизнеса, в который стоило бы вкладывать свои
средства.
Даже при большом финансовом дефиците, такие способные люди как Джин
Амдал или Сеймур Крей сумели быстро найти поддержку для своих начинаний, в
которых они были настоящими экспертами. Точно так же и корпорации могут
реализовать подход “неограниченного финансирования” и принять меры к
привлечению капитала со стороны, если это необходимо для поддержки стоящих
идей. Реальная же задача состоит в том, чтобы побудить организацию
генерировать высококачественные идеи, направленные на достижение своих
целей и удовлетворение рыночных потребностей.
. Планирование возможностей
Для выполнения этой задачи весь процесс планирования должен быть
превращен из процесса “распределения ресурсов” в процесс “поиска
возможностей”. Предприятие может сначала очень широко определить круг своих
интересов и целей. Затем оно может организовать сбор и оценку предложений и
сделать это так же, как делают венчурные (рисковые) капиталисты: сначала на
концептуальном уровне, затем посредством всесторонней оценки личности или
команды, которая разрабатывает идею. Наконец, рассмотреть возможность
поддержки успешной концепции со стороны компании. Подробный финансовый
анализ проводится только тогда, когда анализ концепции показывает, что в ее
основе лежит идея с высоким потенциалом реализации. После этого происходит
распределение ресурсов между инновациями, которые составляют “совокупный
портфель”.
Например, организация может защитить себя, инвестируя основную часть
своих ресурсов в традиционные, мало рискованные, доходные начинания. Но со
стратегической точки зрения, часть своего портфеля она может инвестировать
в долгосрочные, высокорисковые начинания, чтобы получить выгоду от новых
концепций.
. Планирование портфеля
Многие компании признали, что такое планирование портфеля является
эффективным средством прорыва за горизонт краткосрочного планирования и за
пределы безрисковой нормальной системы управления. Кратко говоря, общая
стратегия компании типа –“продукция – бизнес” разбивается на несколько
ударных частей. Каждая из последних определяется как координируемая
“миссия”, распределяемая между несколькими группами или подразделениями.
Например, для разработки продукции нового поколения может
потребоваться поддержка отдела маркетинга, производственного,
конструкторского, научно-исследовательского и других подразделений. На
рисунке 1 показано, как, в соответствии с “целями миссии” может быть
скоординировано планирование в каждом отдельном подразделении.
[pic]
Рисунок 1. Координация для достижения целей миссий
Планирование в пределах каждого функционального отдела должно
обеспечивать каждую миссию достаточными ресурсами и способствовать
координации деятельности между отделами. Некоторые миссии могут иметь для
тех или иных отделов или функциональных групп малое значение, тем не менее,
они могут быть решающими для всего проекта (например, вопросы охраны
окружающей среды). Иными словами, в рамках общей стратегии, потребности
важных миссий могут быть намного важнее финансовых показателей конкретной
функции или проектной группы.
В противном случае все внимание организации будет сосредоточено на
“текущем производстве”. Долгосрочная деятельность, направленная на развитие
и рост, будет размываться, угрожая будущему организации. Компоненты для
портфеля миссий определяются стратегическими элементами. Они могут
сегментироваться по таким критериям, как, например, срок окупаемости,
категория риска, жизненный цикл продукта, поддержка продукции или
географической области, или другими критериями, соответствующими стратегии.
. Система управления
Ясно, что система управления должна быть способна снимать показатели
вдоль всей линии миссии. Внутри каждой миссии проекты можно ранжировать по
финансовым показателям. Однако система управления должна подчиняться
стратегии. Она должна обеспечивать достижение всех важных целей
предприятия, а не только лишь целей сиюминутной прибыльности. Это можно
обеспечить при должной заботе.
. Система мотивации
Система мотивации должна поощрять за продвижение к поставленным целям.
В большинстве корпораций и государственных лабораторий система мотивации
научно-технического персонала быстро превращается в количество
опубликованных материалов, увеличение бюджетного финансирования и
“проведение исследований”. В таких организациях редко когда технические
предприниматели становятся миллионерами или добиваются других символов
успеха. Лишь немногие концерны поняли, что они должны щедро поощрять людей,
возглавляющих подразделения, ответственные за развитие или людей, которые
всегда добиваются развития подобных предприятий. Таким же образом,
некоторые крупные предприятия признают и вознаграждают технических
специалистов, пусть даже с опозданием. Хотя такие вознаграждения бывает
трудно организовать, они имеют стимулирующий эффект.
. Мозговой штурм
Многие компании убедились, что хороший способ стимулировать
инновационную деятельность состоит в том, чтобы собрать в определенном
месте группу талантливых инженеров, специалистов, модельщиков, чтобы они
работали совместно, находясь в неформальной обстановке. Такую схему
применяли Крей в Control Data, Пилкингтон для разработки флоат-стекла,
Келли Джонсон в Lockheed и др. Такой подход ориентирует группу на
выполнение задачи, а не на имитацию творческой деятельности. Он ускоряет
работу, увеличивает количество экспериментов и подвигает инженерно-
технический и производственный персонал к совместной и равноправной работе.
. Ясность цели
Организации предстоит нанять людей с необходимыми предпринимательскими
и изобретательскими качествами. При подборе таких кадров обычно много
времени уделяется изучению профессиональной биографии, публикациям и
техническим знаниям. При этом часто пренебрегают таким качеством, как
способностью кандидата действительно что-то изобрести и добиться внедрения.
Организация должна ясно показать, что ее главная цель – инновационная
деятельность и указать направление, в котором должна эта деятельность идти.
Цели должны быть привлекательными и стимулировать технических специалистов,
а организация должна обеспечить:
1. Участие сотрудников в разработке цели.
2. Учет их технических пре
| |  скачать работу |
Организационные формы управления инновационной деятельностью |
