Саморазвитие и менеджмент
тв связи.
Международные факторы
Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на
международном рынке.Руководство сегодня должно постоянно контролировать и
оценивать изменения в этой более широкой среде.
Факторы конкуренции
Ни одна организация не может позволить себе игнорировать фактические и
возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют
четыре диагностических элемента:
1. анализ будущих целей конкурента
2. оценка текущей стратегии конкурента
3. обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой
функционируют данные компании
4. углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социального поведения
Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К
некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в
обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и
национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок
менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно
социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
организации
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет
определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы
воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых
сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем,
называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку
функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее
стратегически сильных и слабых сторон. •С целью упрощения в обследование
рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский
учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и
образ корпорации.
Маркетинг
При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания семь общих
областей для анализа и исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к
его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и
контролируется высшим руководством.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие фирмы
довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или
услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни
изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно,
чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент
изделий.
3. Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего
руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах
потребителей.
4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для
руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В
конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются
исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из
наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция
обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше
товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная,
компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием
фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение
товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.
7. Прибыли.
Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не
стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за
прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления
при анализе функций маркетинга.
Финансы/Бухгалтерский учет
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и
содействовать повышению эффективности процесса стратегического
планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже
имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также
относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение
финансовой деятельности может -открыть руководству зоны внутренних сильных
и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ
управления операциями. Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо
ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления
операциями.
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене,
чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от
единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно
обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и
времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над
входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает
прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно
исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши
конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля
качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс
производства? Может ли он быть улучшен?
Человеческие ресурсы
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге
обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными
сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в
состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае
следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с
наибольшейвероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность
организации.
Культура и образ корпорации
Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые
прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные
вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное
внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как
оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации
в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ
(имидж). Атмосфера или климат в организации называются культ/рой
корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в
организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников
определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж
корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому
впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и
общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к
покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать,
например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к
другим.
Изучение стратегических альтернатив
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с
внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и
будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Куда мы
направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту
точку, где мы хотим быть?"
Стратегические альтернативы
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.
Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы
сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. Давайте рассмотрим
каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну
стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее
всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся
ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Ограниченный рост
Стратегической альтернативой, которой поддерживается большинство
организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста
характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом
инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях
промышленности со статической технологией, когда организация в основном
удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу
потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный
способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была
прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то,
скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
Рост
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения
уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей
предыдущего периода. Стратегия роста является второй наиболее часто
выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся
отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто
называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.
Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигну/того в прошлом.
Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь
рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения
может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация.
Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа
материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего.
Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или
виды деятельности.
3. Сокращение и переориентация.
При застойной экономике многие
| |  скачать работу |
Саморазвитие и менеджмент |
