Саморазвитие и менеджмент
я и
личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям
группы.
Возникает вопрос: Как согласовать лидерские потенциалы менеджера с
предписанной ему функцией власти? Нет ли здесь взаимоисключения? Справочник
для британских менеджеров дает в этом плане достаточно четкие разъяснения.
Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным
фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер
может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих
распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через
вполне определенные каналы. В результате наблюдаются семь разновидностей
власти:
1. Власть принуждения.
Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид
побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов
принуждения выступают замечания, выговоры штрафы, увольнения, перевод на
низкооплачиваемую работу и т. д.
2. Власть влияния.
Взаимодействие менеджера с влиятельны ми лицами (с шефом, с вышестоящими
эшелонами руководства) дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь
со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного
начальника, но и начальника, стоящего над ним. Этого сила власти
приобретает совокупный характер.
3. Власть компетенции.
Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, становится
наделенный правом выступать в качестве эксперта и судьи практически по всем
вопросом производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность
власти.
4. Власть информации.
Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации.
Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он
осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и
характер деятельности людей.
5. Власть должностного положения.
Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень ею властного
влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе
общения, прежде всего имеют дело с должностью - бригадиром, мастером,
начальником цеха, главным инженером н т. д. Процесс общения сначала здесь
завязывается на вертикали (иерархии) подчинения и лишь потом, если менеджер
проявит себя как лидер - приобретает горизонтальную выраженность.
6. Власть авторитета.
Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое
влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без
протеста повинуются авторитетному руководителю.
7. Власть награждать (и миловать).
Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и
миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться
признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей
признанием. Его власть может подняться до значительных высот.
Как видно, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования
своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей,
нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Английскую теоретики
менеджмента рекомендуют здесь учитывать зрелость рабочей группы и опытность
работников.
|Степень зрелости рабочей |Высокая |Средний показатель |Низкая |
|группы | | | |
| |IV |III |11 |1 |
|Каналы власти |Компетенция |Авторитет |Награда |Принуждение|
| |Власть |Власть должностного |Власть |
| |информации |положения |влияния |
Степень зрелости рабочей группы и применение каналов власти.
Как видно, по степени зрелости всех работников делят на четыре группы.
Использование каналов власти в процессе взаимодействия осуществляется в
соответствии с указанной градацией. Подчиненные с низким уровнем зрелости,
чтобы продуктивно осуществлять свою деятельность, нуждаются в постоянной
коррекции. Менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится
использовать здесь и силу принуждения.
Однако следует иметь в виду, что применение санкций, принуждения
(выговор, штраф) - не самоцель. Такие действия менеджера должны подвести
работников к осознанию того факта, что нежелание следовать правилам игры
влечет для них большие затраты. Умело применяя рычаги принуждения менеджер
может легко добиться от подчиненных необходимой степени лояльности.
Обольщаться этим не стоит, так как гамма принуждения работает лишь по
отношению к 10 - 12% работников. Для основной же массы людей (продвинутых
по степени зрелости), эффективно действуют другие каналы власти.
На переходном рубеже от первой фазы зрелости ко второй директивное
управление, а также и принуждение, бывают еще необходимы. Однако здесь
обнаруживает себя канал личных связей менеджера. Подчищенные, осознавшие
связи и престиж руководителя за пределами своей группы, как бы добровольно
отказываются от своей строптивости и принимают форму подчинения. На втором
уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений. Менеджер
должен пойти своим подчиненным навстречу.
На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти
авторитета и должностного положения. Особую роль, конечно, играет власть и
сила авторитета. Обычно, руководитель здесь действует, поддерживая хорошие
личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное
кредо, зажигая их примером скромности. При таких условиях подчиненные
отвечают руководителю той же монетой, тем самым добровольно позволяя ему
осуществлять на них свое влияние.
На четвертом уровне зрелости подобные действуя руководителя получают
поддержку по другим кантам власти, которые характеризуются особой мягкостью
и человечностью. Наиболее эффективно здесь проявляет себя власть
компетенции. Подчиненному, действующему на высоком уровне зрелости, не
требуется ни директив ни указаний. Такой подчиненный хочет и может
выполнять задачу самой высокой трудности. Он лишь ждет от руководится
нужного совета и профессиональной ценной консультации. И если руководитель
сумеет во время осуществить такую подачу информации, подчиненный оценит эти
действия по достоинству.
Несмотря на тот факт, что названные выше семь каналов власти хорошо
известны и доступны любому менеджеру, используются они на практике не
однозначно. У одних власть гармонично переплетается с общечеловеческим
взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто потребное и
необходимое для системы управления, у других власть выступает лишь как сила
давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому
менеджеру, которому удастся превратить феномен власти в средство делового
общения, дано стать менеджером.
Развитие лидерского потенциала
Сегодня соперничают две точки зрения на лидерские способности. Первая
утверждает, что лидером нужно родиться и что воспитание лидера - дело
безнадежное. Другая точка зрения стоит на том, что лидерские способности
развиваются. Правда для этого необходимы определенные задатки
психофизиологического плана - острое внимание, хорошая память, склонность к
продуктивному мышлению и т. д. Такие задатки характерны для многих видов
деятельности коммуникативного профиля.
Лидерские способности и в особенности лидерское мастерство развиваются в
процессе целенаправленной деятельности.
Будучи назначенным или избранным на должность менеджера, молодой
руководитель должен ознакомиться с арсеналом знании, которыми должен
владеть лидер рабочей группы. В этом плане известную помощь может оказать
информация по вопросам взаимодействия с людьми, представленная в настоящей
главе данного пособия. Изложенное должно настроить претендента на лидера на
упорную кропотливую работу над собой. Здесь большую помощь могут оказать
материалы по общению, умению убеждать, консультированию и т. д. Однако это
лишь одна сторона дела. Другую сторону составляет практическая стажировка,
которая осуществляется путем реального исполнения лидерских функций. В
основу такого практикума желательно положить концепцию о стиле лидерства
известного социального психолога Курата Левина (1890 - 1947).
Согласно этой концепции вся сложная гамма лидерства развивается по шкале
между полярностями автократия невмешательство, сцепленными между собой
функцией демократии.
Диапазон стилей лидерства был так удачно схвачен К. Левиным, что оказался
фактически классическим. Ведь до сих пор все исследования по вопросам
стилей, несмотря на изобретательность отдельных авторов, вращаются вокруг
его идеи. В связи с этим практические тренировки по развитию лидерского
потенциала у менеджеров, целесообразно строить на основе модели К. Левина.
Вот некоторые на этот счет методические замечания.
Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное
предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он
склонен в большинстве случаев осуществлять какой-нибудь один стиль -
авторитарный (тоталитарный, автократической), демократический
(коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). В связи с этим
руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою
деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных
факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация. Так, авторитарный
стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис
руководители, а положение дел выходит из под контроля. Другие стили
лидерства, или руководства персоналом, не могут принести здесь никакой
пользы. Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится
на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности,
порядок и дисциплина. Стиль невмешательства необходим в том случае, если
рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно
действовать на началах самоуправления. Названные стили вполне законны и
необходи
| |  скачать работу |
Саморазвитие и менеджмент |
