Задачи и проблемы внедрения маркетинга в экономику России
| |производственных помещений |3. Наличие вредных производств |
| |Международная система качества |4. Широкая номенклатура |
| |ИСО-9000. | |
| |Восприимчивость к новым | |
| |разработкам. | |
| |Ремонтно-механический цех | |
| |способен производить сложное | |
| |нестандартное оборудование | |
|2. Кадры |Высококвалифицированный |Неэффективная система |
| |персонал |стимулирования труда |
| |Своя база профессиональной |Низкая мотивация к повышению |
| |подготовки |качества продукции |
|3.НИОКР |Наличие хорошей материальной |Дефицит денежных средств и |
| |базы для ведения НИОКР |дорогой кредит |
| | |Ориентация НИОКР на текущие |
| | |нужды производства |
|4. Маркетинг |Хорошо организована служба |Высокие затраты на создание |
| |маркетинга |имиджа за рубежом |
| |Эффективные каналы |Трудности с оперативным |
| |распространения и продвижения |обслуживанием клиентов |
| |Ценовые преимущества на внешнем| |
| |рынке | |
|5. |Компетентное руководство |Высокая централизация |
|Организация |Автоматизированная система |Не отлажен механизм управления |
| |управления |после реструктуризации цехов и |
| |Современные методы управления |отделов |
| |Сравнительно простая |Не определены миссия и цели |
| |организационная структура | |
|6. Финансы |Увеличение доли денежных |1.Инфляционное обесценивание |
| |средств в расчетах с |накоплений (прибыли, |
| |потребителями |амортизации и др.) |
| |Возможности бартера |2.Нехватка оборотных средств |
| | |3.Ограниченные инвестиционные |
| | |возможности |
С помощью табл. 2.10 и на основе результатов анализа финансово-
хозяйственной деятельности можно определить ряд причин кризисного состояния
на предприятии, а именно:
- увеличение дебиторской задолженности;
- увеличение кредиторской задолженности;
- снижение прибыли;
- снижение оборачиваемости;
Таблица 3.11
Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия
|Возможности |Сильные стороны |
|1 |2 |
|1. |Направление политики правительства |1.|Возможность увеличения объемов |
| |на поддержку отечественного | |производства |
| |товаропроизводителя | | |
|2 |Расширение возможностей экспорта в |2.|Возможность производить |
| |страны СНГ | |продукцию на уровне мировых |
| | | |стандартов |
|3 |Регулирование цен на продукцию |3.|Эффективно работающая служба |
|. |естественных монополий | |маркетинга |
|4. |Возможность выхода на внешний рынок |4.|Ценовые преимущества |
| |через зарубежных партнеров | | |
| | |5.|Современная система управления |
|Угрозы |Слабые стороны |
|1 |2 |
|1. |Угроза высоких темпов инфляции |1.|Большая энергоемкость и |
| | | |материалоемкость |
|2. |Снижение доходов потребителей |2.|Устаревшая технология и |
| | | |оборудование |
|3. |Подорожание импортного сырья и |3.|Предприятие не имеет достаточных|
| |оборудования | |инвестиционных возможностей |
|4. |Неплатежи |4.|Нехватка оборотных средств |
|5. |Снижение курса национальной валюты |5.|Отсутствие четких целей с |
| | | |стратегий развития |
|6. |Сложности с привлечением финансовых |6 |Низкая мотивация персонала |
| |ресурсов | | |
|7. |Повышение цен на сырье и материалы |7.|Нехватка опыта по работе на |
| | | |рынках дальнего зарубежья |
|8. |Высокий уровень конкуренции | | |
|9. |Нестабильность в обществе | | |
- снижение рентабельности;
- высокий уровень конкуренции;
- снижение платежеспособного спроса;
- повышение себестоимости продукции в связи с удорожанием сырья и
материалов;
- нехватка финансовых ресурсов для инвестиций;
- устаревшая технология и оборудование.
С помощью логического анализа эти причины можно ранжировать и выделить
из них две наиболее существенные, которые следует отнести к разряду
стратегических проблем предприятия, так как через решения этих проблем
можно устранить все оставшиеся причины кризиса. К этим проблемам относятся
- проблема снижения прибыли и проблема обострения конкуренции. Через
решение проблемы прибыли можно нейтрализовать такие негативные факторы, как
снижение рентабельности, нехватка финансовых ресурсов и устаревшая
технология и оборудование. Соответственно через решение проблемы обострения
конкуренции можно устранить оставшиеся причины кризиса.
На основе вышеизложенного можно определить две стратегические цели
антикризисного управления предприятием:
1. повышение прибыли,
2. усиление конкурентной позиции.
Для поиска путей достижения этих целей необходимо провести более
подробный анализ позиций предприятия на рынке РТИ.
ОАО «Саранский завод «Резинотехника» неуклонно улучшает свою позицию
на рынке РТИ России (рис. 2.1).
[pic]
Рис 3.1 Положение предприятия на рынке РТИ России.
Как видно на рисунке 2.1 предприятие увеличило свою долю рынка РТИ с
7,1% в 1996 году до 9,6% в 1998 году.
Динамика общего объема выпуска товарной продукции резинотехнической
отрасли и основных видов РТИ представлена в табл. 2.12. Объемы товарной
продукции даны в действующих ценах и приведены с учетом деноминации.
Как видно из табл. 2.12 лишь в производстве рукавов наблюдается
устойчивый рост, по неформовым РТИ ситуация практически не меняется, а по
остальным видам заметен спад.
На основе вышеуказанной информации, используя матрицу бостонской
консультативной группы, произведем оценку позиции предприятия на рынке РТИ
(рис. 2.2).
Таблица 3.12
Динамика общего объема товарной продукции и ее основных видов по отрасли
|№ | |1996 |1997 |Изменени|1998 |Изменени|Изменени|
| | | | |е (+,-) | |е (+,-) |е за три|
| | | | | | | |года |
| | | | | | | |(+,-) |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |
|1.|Объем товарной |3772368 |4422446 |+650128 |4237223 |-185223 |+464855 |
| |продукции (тыс. | | | | | | |
| |руб.) | | | | | | |
|2.|Ремни приводные |1 1033 |10364 |-669 |10361 |-3 |-672 |
| |(тыс. шт.) | | | | | | |
|3.|Ремни |13217 |10062 |-3155 |9295 |-767 |-3922 |
| |вентиляторные | | | | | | |
| |(тыс. шт.) | | | | | | |
|4,|Рукава(тыс. м.) |41399 |45231 |+3832 |46091 |+860 |+4692 |
|5.|Формовые РТИ |25143 |24707 |-436 |19556 |-5151 |-5581 |
| |(тн.) | | | | | | |
|6.|Неформовые РТИ |13668 |15556 |+1888 |13896 |-1660 |+228 |
| |(тн.) | | | | | | |
Несмотря на то, что предприятие занимает 2 и 3 места по отрасли в
производстве формовых РТИ, ремней приводных и вентиляторных, темпы роста
рынка этих изделий имеют отрицательное значение и поэтому непривлекательны
для инвестиций.
На основе анализа матрицы БКГ можно сделать вывод, что наиболее
предпочтительное направление развития предприятия — рукавное производство.
Поэтому стратегия, направленная на развитие рукавного производства является
наиболее перспективной.
На наш взгляд следует до минимума
| |  скачать работу |
Задачи и проблемы внедрения маркетинга в экономику России |
