Закономерности и принципы управления
Трудно представить себе управление армией без
реализации этого принципа или семью без главы - отца или матери. Важное
следствие имеет принцип единоначалия - работник должен получать приказы
только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем
правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому
вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему самыми
мудрыми. Должно быть четкое распределение обязанностей и участия в
выполнении функций, рациональное участие всех участников взаимодействия
(один - руководит, другие - согласовывают, отвечают, предоставляют…). "Тело
с двумя головами в социальном мире, как и в животном, - чудовище. Ему
тяжело жить", - писал Анри Файоль.
Децентрализация управления
Это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых
решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации -
облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях
управления. Оперативность руководства, высокая адаптивность организации к
новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмерджентность,
обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и
единства в действиях.
Освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки,
эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные
возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной
энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень
действительного контроля ситуации.
Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой
иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют
согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих
управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности
структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных
подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный
склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д.), но
децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию
управляемого процесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители
обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые
- что появится компетентный неформальный лидер, который может подменить
своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации
свои полномочия исполнителям, руководитель часто не может ответить на
конкретные вопросы непосредственного начальства или при выступлении на
общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за
отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками
различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое
необходимо дополнительное оборудование и контрольно-измерительные приборы.
Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители
руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует себя, мягко
говоря, дискомфортно. Должен ли он знать ответы на эти и сотни других
мелких производственных вопросов?
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна,
т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента
влияют следующие факторы:
- размеры организации;
- вид бизнеса (предпринимательство);
- качество товаров;
- степень разделения труда;
- стремление частей организации к самостоятельности;
- долевое распределение капитала и финансовые интересы;
- организационная культура;
- государственная политика в области демонополизации, налогообложения
и т.д.
Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель
должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и
делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям,
специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой,
постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные
обязанности. "Не сломано - не чини!". И лишь при явной угрозе срыва
запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой
должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего
структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены
собой исполнителя.
Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные
подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая
система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно
мотивирован и руководитель остается без работы (как хорошо сыгранный
оркестр после многих репетиций может играть без дирижера). В этом случае
руководитель - настоящий талант, прекрасный организатор! И все равно он не
останется без дела, необходимо решать перспективные, стратегические задачи,
устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим
совершенствованием производственного организма, вопросами развития
предприятия. "Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и
децентрализации", считает руководитель "Дженерал Моторс" А. Слоун.
Любая управляемая система должна развиваться, совершенствоваться, в
ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация.
Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и
эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий,
уменьшения или устранения их негативного влияния. Оптимизация управления,
включая и процессы саморегуляции для любых сложных систем, будь то человек,
производственный коллектив или экономика в целом, является условием
развития и гарантом эффективной деятельности.
Слабым звеном в управлении народным хозяйством СССР была излишняя
жесткость организационных структур, медленно реагирующих на изменения
внешней среды или появление новых производственных целей предприятия. Этот
недостаток характерен и для современной России, особенно для организаций
государственного сектора, хотя очевидно, что хозяйственная
самостоятельность без свободы действий в границах полномочий и
ответственности руководителей будет малоэффективна. Любая организация
должна обладать определенной свободой (в рамках своего регламента, без
действующих законов нет и реальной свободы), что будет стимулировать
расцвет потенциальных способностей и творческих возможностей ее коллектива.
Это касается в первую очередь возможности при необходимости
совершенствовать организационную структуру предприятия, т.к. неоптимальная
структура управления - наиболее распространенный изъян в производственной
деятельности многих коллективов. Организационная структура должна отражать
долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку
достижение целей является основой совместной деятельности. И, наконец,
структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует
достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и
ресурсов. Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное
решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда,
но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность
работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного
времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением
нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем
управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по
профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или
объединенное бюро множительной техники и т.п.).
Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе
баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного
лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.
Повышение власти руководителя возможно только при повышении
зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти
подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости
менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше,
чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается,
возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты.
Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры
независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы
ограничений.
4. ПРИНЦИП ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Само название принципа содержит расшифровку его основного смысла -
передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без
активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно
называется методом делегирования полномочий и о нем говорилось при
рассмотрении проблем децентрализации управления. Роль метода делегирования
полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики
склонны рассматривать его как отдельный принцип управления.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем
части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим
компетентным сотрудникам.
По своей сути делегирование - способ сделать работу руками других. Это
прием сильного руководител
| |  скачать работу |
Закономерности и принципы управления |
