Закономерности и принципы управления
существует комплекс управленческих задач, решение которых
следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей,
политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица
принять не себя выполнение задач с высокой степенью риска, особо
доверительного характера и все необычные, выходящие за рамки сложившегося
регламента и традиций операции. Рассматривая ситуации, когда управленческое
решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение
между ответственностью врача - терапевта и хирурга. Терапевт может
спокойнее доверять лечение больного своему младшему коллеге, т.к. в любой
момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой
осмотрительностью и осторожностью решается доверить операцию своему
ученику.
Существует еще одна деликатная проблема - право подписи. Многие
руководителя считают, что разумно централизовать это право: исполнитель,
доверенное лицо, продумал решение, подготовил соответствующий документ и
передает его на подпись руководителю, который таким образом осуществляет
свое естественное право контроля. Но этот способ взаимодействия
свидетельствует, что исполнителю делегируется лишь часть прав и существует
много возражений против такого метода:
- исполнитель, лишенный права подписи, имеет все основания считать,
что ему доверяют далеко не полностью и такая неопределенность не
способствует взаимопониманию;
- децентрализация права подписи ускоряет процесс принятия
управленческого решения и уменьшает загрузку руководителя;
- при централизации этого права сложно установить истинного виновники
ошибочного решения, часто руководитель подписывает документ, или,
не читая его, или не вникая в его сущность; у непосредственного
исполнителя развивается тенденция передавать все ответственные
решения на более высокий уровень управления;
- при централизации права подписи у руководителей возникает
уверенность в его значительном превосходстве в знаниях над
специалистами-исполнителями, руководитель часто начинает
отождествлять свою личность с возглавляемой им организацией
Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие
спешат его применять по следующим причинам:
- сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что сделают
хуже;
- боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отдавая часть своих
полномочий другим, рассуждают они, я сокращаю, естественно, свои
права, а это к добру не приведет.
- если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется срочно
вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчиненный выполнит
задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может
задуматься о моем соответствии занимаемой должности, т.е. боязнь,
что кто-то сделает лучше;
- амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей
своих сотрудников и завышенная самооценка рождают недоверие к
персоналу - лучше уж все сделать самому;
- боязнь получить негативную оценка своих действий со стороны коллег
и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от
работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам;
некорректно загружать и без того занятых людей.
Практическая ценность этого принципа управления очевидна, и не
случайно, что он является основой европейской концепции руководства с
делегированием ответственности в условиях рыночной экономики (более
известной как "гарцбургская модель управления"). Причем делегирование
ответственности как принцип руководства и организации управления
практически реализован на ряде предприятий России: автозавод ГАЗ, Щекинский
химкомбинат, ряд строительных и пищевых предприятий. Идеи гарцбургской
модели более 30 лет применяются в компаниях Западной Европы (в том числе на
"Фолксваген", "ОТТО" и т.д.). а в начале 90-х годов были фактически
использованы и в японской модели управления "Line production".
Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях
доминирования экономических методов управления, реализация которых
практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы
исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной
формулы: "Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные,
кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".
5. ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ
Определить соответствие работника занимаемой должности - задача не из
легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества
от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди
пытаются откусить больший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек
весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значительно реже
встречаются случаи недооценки своих возможностей, робости, застенчивости.
Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную
канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы,
а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной
должности.
Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на
своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли
бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более
подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется
суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение.
Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в
коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели
путем ротации, т.е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие
структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся "по
горизонтали", но иногда и с повышением в должности - "по вертикали". Многое
дают система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного
специалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда
и в неофициальной обстановке. Ли Якокка широко практиковал систему
обязательных квартальных письменных отчетов о деятельности своих ведущих
работников, некоторые руководители делают это ежемесячно. В отличие от
Петра Великого, который требовал говорить не по писаному, Якокка считает,
что составление отчета позволяет исполнителю глубже вникнуть в конкретные
детали, а руководителю - объективно оценить результаты работы сотрудника и
сделать обоснованные выводы о его соответствии занимаемой должности.
Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и
физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия.
Можно привести много примеров, откуда благодаря случайностям конъюнктуры
человек со средними интеллектуальными и организаторскими способностями был
вознесен на верх служебной иерархической лестницы и, несмотря на все его
старания, на работу без отдыха с утра до глубокой ночи, так и не смог
добиться каких-либо заметных результатов. Страдает не только работа, под
угрозой и его здоровье, благополучие семьи, дружеские контакты с другими
людьми. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при
подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке
своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе.
Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий
древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное
свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника,
торговца, строителя - умение дать человеку работу по его способностям и
добиться выполнения порученного задания.
6. ПРИНЦИП АВТОМАТИЧЕСКОГО ЗАМЕЩЕНИЯ ОТСУТСТВУЮЩЕГО
Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно
решаться автоматически на основе действующих служебных должностных
инструкций и регулироваться формально.
Как часто в производственной практике возникали ситуации, когда из-за
болезни, пр-р, главного бухгалтера была парализована работа всего
предприятия (только у бухгалтера храниться печать или только его подпись
признается банком). В каждой должностной инструкции должно быть ясно и
однозначно сказано о необходимости владеть кругом вопросов, относящихся к
компетенции двух-трех ближайших коллег для выполнения их функций в особых
случаях.
Есть одно, несколько неожиданное следствие этого принципа - важность
служебных должностных инструкций, документов, направленных на выполнение
своего долга в рамках права. Мало найдется людей, имеющих опыт работы в
органах управления, которые с симпатией относились бы к предписаниям,
инструкциям, циркулярам, но их отсутствие ведет к правовому нигилизму,
когда все отвечают за все, а в итоге - никто и ни за что. Их много, этих
должностных документов, и далеко не все из них составлены грамотно, четко и
лаконично.
Есть еще один очень серьезный документ - инструкция по технике
безопасности. Каждый новый работник обязан ознакомиться с этой инструкцией,
расписаться в специальном журнале, и лишь после проверки его знаний и
инструктажа на рабочем месте он может быть допущен к работе. И вот вдруг -
несчастье, этот сотрудник нарушил правила техники безопасности и погиб. Эт
| |  скачать работу |
Закономерности и принципы управления |
