Закономерности и принципы управления
я. Полномочия делегируются так далеко вниз, как
это возможно. Полномочия делегирует только руководитель для своих
подчиненных до того уровня, на котором находится его компетентность и
информация для принятия решения.
При делегировании полномочий руководитель:
-делегирует обязанности (устанавливает);
-определяет права;
-определяет уровень ответственности при выполнении полномочий.
Преимущества делегирования полномочий:
- возможность заниматься задачами, требующими личного участия
руководителя;
- сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах
развития предприятия;
- делегирование - лучший способ мотивации творческих и активных
работников;
- делегирование - лучший способ обучения;
- делегирование - как способ профессиональной карьеры.
Рассмотрим более подробно важность практического применения
делегирования в управлении предприятием.
Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель
освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций
и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного
управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя,
обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод
является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников,
способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.
Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить
организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя
ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.
Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или
лести - аморально и безнадежно ошибочно. Люди, при всех их индивидуальных
различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо -
если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем
методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно
рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым
можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и
многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за
свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания,
прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания
своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие.
Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если
руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно
руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь
опыт практической работы.
Методы решения производственных и организационных задач всегда
многовариантивны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, пока
еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще
одна положительная черта принципа делегирования полномочий - исполнитель
проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития,
приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его
уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что
исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан
оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных
задач руководителя - развивать способности и мастерство подчиненного.
Особо деликатный аспект этого принципа - организация контроля за
действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст
(нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может
привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко
налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами
и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве
руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить
объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как
работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя).
Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:
- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности
переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли
понятно ему, не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а
может бояться признаться, что не все понял;
- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно,
есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено
действие механизма стимулирования и мотивации;
- подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого
начальника через голову своего непосредственного руководителя;
- исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо
неопределенностей;
- исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие
руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем
лучше;
- исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве
совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и
косностью в деятельности аппарата управления;
- будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;
- подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода
выполнения и давать объективную информацию об отклонении от
плановых показателей;
- исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать
оперативные решения, но и обязан применить его в случае
необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но
и обязан, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему
придется отчитываться не только за свои решения, но и за
бездействие. Особенно это положение важно при возникновении
экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий
фактор приобретает особое значение.
Крупные специалисты в области менеджмента Г.Кунц и С.О,Доннел в своей
известной книге по управлению подчеркивают важность подбора исполнителей с
учетом характера поставленной задачи (принципа соответствия), необходимость
применения системы вознаграждения за эффективное делегирование полномочий и
постоянно открытых линий коммуникаций: между руководителем и подчиненным
должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которого
исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и
правильного понимания сути делегированных полномочий. Делегирующий и
"уполномоченный" должны владеть единой информационной базой, общим набором
организационных и методических идей.
Часто возникает своеобразная задача психологического выбора:
выполнение какой задачи поручить исполнителю, знакомой или принципиально
новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она
кажется руководителя малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не
всегда верно. Проблема в том, что передав решение задачи кому-либо,
руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и
контролировать, а тем более просто наблюдать (то, что модно сейчас называть
мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.
Возникает опасность, что в скором времени уполномоченный настолько
продвинется в решении порученной ему задачи, что руководитель не сможет
узнать даже ее первоначальные контуры и ему придется "нагонять"
исполнителя, т.е. все-таки изучить проблему и предложенные методы ее
решения. Опытные администраторы часто поручают способным исполнителям
немного более сложные задачи, чем подчиненный привык выполнять. В этом
случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения.
Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает
искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.
Так, например, в японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель
должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы.
Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения
выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не
работал.
Следует отметить, что принцип делегирования полномочий робко применяют
лица, недавно поучившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от
привычного стереотипа прошлой деятельности. Руководитель, сам сортирующий
корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает
сожаление, но не сочувствие. Иногда принцип делегирования полномочий не
дает ожидаемого эффекта - исполнитель не в полном объеме выполняет
возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех
случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения:
наложение взысканий за нарушения трудовой дисциплины, лишение премий,
разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. под различными
предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему
руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему
кажется, стороны. Среди других причин чаще всего наблюдается неуверенность
в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт,
иногда и принципиальное несогласие с мнением руководителя.
Однако
| |  скачать работу |
Закономерности и принципы управления |
