Саморазвитие и менеджмент
организации
Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда
больше, чем группа. Для команды основными являются следующие признаки:
. она состоит из двух или белее человек;
. члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру
своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;
. команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами
ее членов;
. для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с
другими командами и группами;
. команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру,
ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
. команда периодически оценивает свою эффективность;
Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты
отдельными ее членами, в силу ограниченности по времени и ресурсам, а так
же невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией.
Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные
положения. Работа в команде также позволяет "распараллелить" задачи между
ее членами, если необходимо успеть к установленному жесткому сроку.
Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и
между ними нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься
развитием своих членов или организации, а также управлением процессами
изменении. В каких случаях целесообразнее уделять более пристальное
внимание процессам строительства команды, а не ограничиваться более
привычной работой в группах или, что еще проще, поодиночке?
Из общих соображений ясно, что чем неопределенней задача, тем нужнее
командный подход, особенно в тех случаях, когда необходимо удовлетворить
различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии
правительственных решений или при разработке технологической и
инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами
осуществляется на основе детального изучения научных данных. Если
экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то
компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами
сторон могут быть найдены в результате командной работы.
Однако здесь встречаются свои опасности. Недостатком командного подхода
является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не
новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в саамом
подходе, когда решения проблем находится в результате обсуждения,
естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию
крайних, в том числе, возможно, и новаторских вариантов решения. Результат
определяется тем, насколько команда новаторская сама по себе: по составу,
нормам и ценностям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства
и оригинальности, в силу своего поведения стремиться к новаторскому
коллективному решению.
Различные внутренние и внешние факторы, влияющие на команду,
сгруппированы в следующей таблице:
|Предпочтительнее работа в одиночку или |Предпочтительнее работа в командах: |
|группах: | |
|• Для решения простых задач или |• Для решения сложных задач или |
|головоломок. |"проблем". |
|• Когда достаточно кооперация: |• Когда для решения необходим |
|• Когда свобода мнений ограничена. |консенсус. |
|• Когда задача решается срочно. |• Когда присутствует неопределенность |
|• Когда достаточно узок диапазон |и множественность вариантов решения. |
|компетентности. |• Когда необходима высокая самоотдача.|
|• При наличии неустранимого конфликта | |
|интересов участников. |• Когда требуется широкий диапазон |
|• Когда организация предпочитает |компетентности. |
|работу с частными люфами. |• При возможности реализации целей |
|• Когда необходим новаторский |членов команды. |
|результат. |• Когда организация предпочитает |
| |результаты командной работы для |
| |разработки перспективной стратегии. |
| |• Когда необходим разносторонний |
| |подход. |
Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется
найти быстрое решение. На получение решения командой требуется больше
времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются
взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.
Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым
обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов
команды сложнее и не могут быть сведены к выполнению набора предписаний.
Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут
оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов
исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Что
мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей?
Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как
личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
[pic]
Рис.1. Внутренние, элементы эффективной команды.
В левой части рис. 1., заимствованного из книги, посвященной вопросам
лидерства (Адер, 1983), показаны основные составляющие командной
эффективности. К ним относятся: удовлетворение личных интересов членов
команды, успешное взаимодействие в команде и решение поставленных перед
командой задач. Эти элементы взаимосвязаны (поэтому на рисунке они показаны
перекрывающими), например, точное удовлетворение зависит не только от
успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а
также от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Но
большая часть энергии, если не вся, направляется на внешнюю задачу. Внешние
факторы показаны на рис.2.
[pic]
Рис. 2. Внешние факторы, влияющие на эффективность команды
.
Эффективность команды
Какова оптимальная численность команды? Наиболее разумным было бы иметь
команду как можно меньше со численности, однако достаточно большую, чтобы
компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.
Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты
общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к
беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению
ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности
команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что
подтверждается простым математическим соотношением: число возможных
персональных контактов между n членами равно n (n-1)/2. Если иметь ввиду,
что каждое взаимодействие содержит возможность конфликта между его
участниками, становится очев;1здной с увеличением команды большая
предрасположенность к организационным трудностям.
Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать
всех членов команды. Более того, оказывается затруднительно достигнуть
консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда
учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать
появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам
команды. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 человек, в
которых прогрессивно нарастают потери времени и неэффективность
использования квалифицированных" участников. Если в вашей команде более 12
человек, целесообразно разбить ее на подгруппы, поручив каждой из них
выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.
Эффективность команды в значительной степени определяется личными
качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Важно как можно чаще
производить оценку соотношения между результатами работы. команды и
требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся
проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы
повышения квалификации и т.п. На рис. 3 представлен полезный способ оценки
сочетания "производственной" и "человеческой" компонент ("лиц") в работе
Вашей команды.
[pic]
Рис.3. Четыре лица команды.
Первые два "лица" относятся к внешней сфере деятельности и связаны:
. с адаптацией к внешним условиям и эффективным использованием ресурсов
организации в соответствии с требованиями руководства вышестоящих
уровней (Л 1 );
. с поддержанием эффективных вне командных личных связей, способствующих
удовлетворению запросов клиентов и потребителей как внутри, так и вне
организации (Л 2);
. Остальные два "лица" относятся к внутри командной деятельности и
касаются:
. эффективного использования методик и процедур, обеспечивающих решение
задач, связанных с достижением главных' целей (Л 3);
. поддержания духа участия в работе у всех членов команды (Л 4);
Команды руководителей высшего звена.
Уровни, необходимые для работы команд руководителей:
. хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценности и
стиля руководства друг друга;
. способности к открытой дискуссии без излишней щепетильности и
нервозности;
. большая степень взаимного доверия;
. терпимость к адекватн
| |  скачать работу |
Саморазвитие и менеджмент |
