Саморазвитие и менеджмент
ому реагированию на замечания и критику
предполагает делать и принимать замечания, соблюдая объективность и не
переходя "на личности";
. высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении
согласованных решении, без проявления при этом излишней педантичности;
. способность обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные
вопросы.
Подбор персонального состава команды производится в первую очередь с
учетом функциональных возможностей, предоставляемых каждым для
рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также люди,
обладающие своеобразными личными качествами и выполняющие специфические
роли внутри нее.
Поскольку команда представляет собой группу совместно работающих людей,
то их личные 'качества так же важны, как и их функциональные навыки.
Гольцен отмечает, необходимость достижения правильной пропорции "трудяг" и
"фантазеров" при создании команды. Далее он выдвигает следующие необходимые
условия:
1) Команды должны состоять из людей, обладающих надежной репутацией
'("street credibility") в своей организации. Команда - не свалка для
неудачников, даже интеллигентных.
2) В команде нужен "человек - кремень" (он или она), способный выдвинуть
возражения, с которыми команде, возможно, придется столкнуться позднее при
продаже ее идей.
3) В команде должен быть кто-то, умеющий конкретизировать идеи и делать
их доступными всем.
4) В команде необходим кто-то, способный "сделать так, чтобы это
случилось ("make it happen).
5) В команде нужен кто-то, уже "делавший это раньше" ("done it before").
В свою очередь Белбин выдвигает следующий список ролей в команде:
. исполнитель;
. координатор;
. формирователь;
. генератор идей;
. исследователь ресурсов;
. человек команды; завершающий работу.
Белбин рекомендует "доводить до совершенства" командные роли, наиболее
соответствующие нашим способностям, которые могут выполняться мастерски и
профессионально; "улучшать" роли, которые не вполне свойственны нам, но
которые надо иметь в резерве, и "избегать" чуждых нам ролей.
Белбин" считает, что самый быстрый и надежный способ изменить положение
дел в компании - это сменять руководителя. Лидерство или управление в
команде также важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой
зависит от ряда факторов: личности лидера и избран ного им стиля
управления, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящим
проекте, а также важности и срочности задачи.
Основные поведенческие типы.
Для результативности команды важны забота о ее членах и внимание к личным
взаимоотношениям. Как это связано с управлением деятельностью команды?
Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не
только по долгу службы. Повышение стандартов деятельности происходит, если
менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно
выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность
команды зависит от стереотипов поведения) связанных как с выполнением
задачи, так и с личными взаимоотношениями. В табл.2 приводится и поясняется
набор типов поведения, ориентированных на выполнение задач и личные
взаимоотношения.
Таблица 2. Некоторые основные типы поведения.
|1. Выдвижение |Предложение идей и способов действия которые |
|предложений и инициатив |относятся к выполняемой задаче. |
|2. Построение и |Развитие идей, выдвинутых другими. |
|подитоживание | |
|3. "Управление воротами"|"Открытие ворот" - стремление втянуть остальных в |
| |дискуссию; "закрытие; ворот" - стремление к |
| |сдерживанию или прекращению общения других. |
|4. Диагностика |Анализ недостатков или причин в соответствующей |
| |ситуации. |
|5. Поощрение |Проявление дружеского расположения, поддержки и |
| |отзывчивости к другим на словах и иными действиями. |
|6. Отдача и поиск |Предоставление и поиск нужной инф. |
|7. Разрешение конфликтов|Готовность признать конфликт и разобраться в нем. |
|8. Оценивание |Оценивание достоинств предложений и их |
| |результативности. |
|9. Высказывание мнений |Высказывание соответствующих суждений о вкладе |
| |каждого. |
|10. Обращение к чувствам|Признание и понимание чувств людей. |
|11. Удовлетворение |Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, |
|физических потребностей |отдыхе. |
|12. Принятие решений |Участие в принятии решений по какому-либо предложению|
| |или способу действия. |
1,2,4,6,8,12 - типы поведения, ориентированные на решение задачи.
3,5,7,9,10,11 – типы поведения, ориентированные на личные
взаимоотношения.
Стили руководства.
Подходы к руководству командой можно изобразить в виде шкалы, на одном
конце которой указана "авторитарность", а на противоположном –"участие".
Склонный к авторитарности стиль руководства может мешать поддержанию личных
взаимоотношений в команде, однако ни один из стилей не может гарантировать
успеха в достижении. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств.
Демократический подход может оказаться полезным, когда надо получить
максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения
более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления.
Лидер команды, "инструктирующий" ее о том, что делать, использует в
максимальной степени сбой авторитет, не допуская даже минимального влияния
на положение дел со стороны членов команды. Однако роль членов команды
невозможно свести к нулю даже лидеру с авторитарным стилем руководства, так
как, получив распоряжения, они обеспечивают их интерпретацию и реализацию.
В команде всегда существует определенный допуск на ошибку или свободу
коммуникаций. Аналогично авторитет командного лидера никогда не может быть
равным нулю независимо от того, находится ли он в товарищеских отношениях с
остальными. Авторитет такого лидера основывается на его мастерстве в
распределении ответственности.
Таким образом, подход к руководству командой может варьироваться от
"инструктирования" до "предоставления полной свободы", от использования
власти в большей или меньшей степени до предоставления членам команды
большей или меньшей свободы участия в принятии решений.
При оценки Вашего стиля руководства рекомендуется учитывать следующие
факторы:
. какой стиль руководства Вам ближе всего: командный лидер должен
поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или
личные взаимоотношения, согласуя это с собственными наклонностями и
компетентностью;
. какова природа команды: команды в зависимости от компетентность и
наклонностей по-разному относятся к своему участию в принятии решений;
. каков уровень Вашей власти: чем большей законной властью и
ответственностью Вы наделены, тем в большей степени Вы можете
позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов
команды;
. насколько ясно поставлены задачи или понят проект: при наличии
неопределенности в задаче предпочтительнее демократический стиль
руководства.
Для четкой постановки и решения задач команды менеджеру необходимо
учитывать многообразие намерений (часто противоречивых), обеспечиваемых
целями команды. Следует также подумать о дилеммах, связанных с целями,
например о том, что они (цели) должны образовывать ясное, обозримое
обрамление круга проблем, сохраняя при этом гибкость и изменчивость,
необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время они
должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и
осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации
из-за срыва). Цели должны предусматривать возможность развития личности и
команды в процессе выполнения задач организации.
Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно
относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление
для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно
точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути
осуществления стратегических целей.
Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между
целями организатор и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый
член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды,
подчинившиеся се целям, могут быть согласны и ними лишь в большей или
меньшей степени. Они' могут скрытно не соглашаться с целями команды, но
подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в
деньгах или используя команду как "консервный нож" для удовлетворения своих
карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в
постановке целей и основной областью управления работой команды является
предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и
личными целями.
Стремление к достижению командных целей и стремление к активизации
творчества команды могут быть:
а) Взаимоисключающими - творческий подход будет способствовать новому
восприятию существующих целей, гарантироват
| |  скачать работу |
Саморазвитие и менеджмент |
